企业面临问题
企业发展与成长之路是漫长的。那些追求基业长青的企业，往往是能够在跌宕起伏的商战中把握住“关键”机会。而那只是针对市场、客户以及销售的机会，他们绝大多数却忽略了内部的“关键”机会——组织进化的规律所带来的成长。
他们习惯通过内部管控的手段来支持外部的机会扩张与发展。
20年来，随着商业环境竞争的日趋激烈与深入，各企业在谋求新发展和新突破的同时,不断将关注点从起初的“管理创新”，转移到“培育核心竞争力”，并最终落足至“经营变革”，以此期望能够寻找到企业持续发展的妙方。但是回顾这一系列的经营活动所带来的成果，有多少企业从中受益？相信绝大多数答案是否定的，或者说是“起初表面上成功，但最终仍摆脱不了失败的厄运”。为什么？
多年来，本人置身于企业改革大潮中，亲眼目睹诸多企业的改革历程.期间，大多数企业都试图通过“技术性系统”思维方式，在短期寻找到扭转局面的契机，而对于推动改革执行的“社会性系统”思维方式关注甚少。以至于企业领导者在职业发展路径（集合个人的自信、信念与抱负）驱使下而滋生的改革动因，在执行与推动组织发展过程中，常支离破碎，甚至于土崩瓦解。究其根源在于我们犯下“思维与行为背离”的错误。引用约翰.科特的话说：“目睹－感受－改变”的过程要远比“分析－思考－改变”的流程更为有力。我们不能够一直凭所谓的“客观感觉”和“理性”来驱动组织改革，我们更应该多的去思考“如何将感受到的改变动因，有效地传递到组织末梢，并实现思维向行为的转变”。
有意义的公司改革是不能，也从不曾，将来也不会是快捷和容易的。在这一过程中，我们必须意识到——企业实体必须完成“从‘心智模式’到‘系统结构’再到‘行为模式’的转变”。只有在这一转变下,企业才能从心理上、生理上与行动上,完成“蝶变效应”，并最终成功推动企业跨过每道沟与每道坎。
课程的目的在于帮助企业经理人们，重新审视企业改革的关注点，并从企业领导者使命的角度，诠释了在改革历程中，作为一个推动与支持改革的经理人，所须认知和履行的“行为与使命”。课程旨在引发企业经理人对自身在变革中作用和行为的反思，这些反思将集中表现在：
作为经理人，我面对企业发展所应秉承的信念是什么？
我在企业改革过程中所保有的心智模式是什么？
我是否从企业、组织需求的角度设置执行改革的系统结构？
我是否在改革过程中起到以身示范的作用？
我是否有足够的领导力来推动组织持续发展？课程内容大纲
一、关键时刻——组织发展周期的重要转折
现代社会环境的变化趋势
哪些因素导致企业产生“改变”的动机
透过案例看到影响企业发展的规律与趋势（电脑驱动盘的故事--视频案例）
依据企业的生命周期展开讨论——组织发展周期的重要转折点在哪？
企业不同发展阶段的【管理】与【领导】需求
“领导”与“管理”的认知（约翰科特教授视频）
管理是“维持技术”，领导是“发展技术”
管理强，领导弱的企业行为表现
领导强，管理弱的企业行为表现
推动企业持续发展的力量——领导力
明确方向
整合共识
激励鼓舞 二、关键时刻的三种领导力需求
—— 关键时刻：“定位”领导力
苹果电脑的崛起（视频案例）
千里之行始于足下——“定位”意味着什么？
领导者行为的自我剖析（明确领导者的自我理念）
领导者的理念信条
“定位领导力”的四大战略：
战略一：通过愿景唤起专注
“个人愿景”与“组织愿景”
给与关注：领导者如何找寻愿景
构筑愿景：领导者对方向的选择（罗马双面神效应）
集中专注力：领导者如何让愿景得到支持
战略二：通过沟通赋予意义
组织内部沟通的“社会结构”的三种类型
“平行式组织”
“个人式组织”
“规范式组织”
社会结构的工具（创造新愿景、愿景制度化、改变社会结构）
战略三：通过定位获得信任
组织与环境
领导者组织定位的四大战略
利用“快速环境扫描法”进行组织定位
“定位”与领导者的“值得信任”相伴而生
战略四：通过自重实现自我调整
“自重”的领导者将获得“敬重”
创造性的自我调整就是领导者“自重”的表现
成熟领导者的“情感智慧”
利用沃伦达因素实现自我调整
—— 关键时刻：“绩效”领导力
领导者推动组织绩效的四种基础能量储备
绩效驱动器：【智能】和【关系能】
绩效能动器：【体能】和【情感能】
提升组织竞争优势的“绩效领导能力”五方面
战略领导力（创建激发潜能的战略）
绩效指导力（提高和维持组织绩效）
发展指导力（发掘组织成员的能力）
绩效关系力（建立并维系组织关系）
自我领导力（借助信誉与榜样领导）
建立组织绩效模式
确定目标
审视：熟悉环境
准备：绩效配置
实施：执行就是一切
学习和适应
达成结果
创建绩效文化
—— 关键时刻：“变革”领导力
组织转型：公司失败的原因
“变革”是企业逃离衰退的最后机会
为什么变革多以失败告终？（阻碍变革的因素）
必须意识到的问题：组织变革的曲线（变革心电图）
组织转型与变革的四种策略
对于组织变革的托德分析
变革的核心方法：目睹 感受 变革
组织成功变革的八个步骤
成功变革步骤一：增强紧迫感
成功变革步骤二：组建领导团队（组建核心圈）
成功变革步骤三：设计愿景与战略（战略结构图）
成功变革步骤四：传播变革愿景（深度汇谈）
成功变革步骤五：授权行动（结构如何影响愿景）
成功变革步骤六：创造短期成效（建立信心）
成功变革步骤七：巩固成果并进一步变革（集小胜为大胜）
成功变革步骤八：将新方法融入到企业文化（视频案例：3M的文化驱动力） 讲师个人简介
李伟老师：
主要背景资历：美国领导力研究中心中国区注册讲师，中国经济联合会培训委员会委员，荣获“2007年度中国领导力十佳专家”称号，人民大学培训中心注册讲师，清华大学学生领导力培训中心注册讲师，中山大学岭南学院EMBA客座教授，国家人事局高级人才库备案的培训专家。李老师在人力资源管理领域有着丰富的实战经验，任职国内大型跨国企业集团人力资源部副部长期间，主导创建了领导力学院，并与国际学习型组织创始人彼德.圣吉携手，在集团内部实施了学习型团队试点项目，成为中国第一家导入“团队学习实验室”企业项目负责人，在企业大学创建及大型学习项目的推动方面具有非常资深的经验。被列入国家人事局高级人才库备案的培训专家。多年的培训管理、授课和咨询经验，在组织文化创建和领导力培养方面深厚的积累，可以帮助企业规划企业文化、领导力提升、团队建设等项目，并运用国际认证专利工具，将这些项目在企业中落地实施。
授课风格：1、课程内容/结构：强调结构性、逻辑性、延展性与实效性；2、课程授课风格：反思、通俗、趣味、多样、亲和、情商；3、授课手段：视频、研讨、测评、工具、体验。
曾服务过客户：中国电信、中国移动、中国联通、中国银行、工商银行、建设银行、农业银行、广发证券、TCL、山东电力集团、蒙牛集团、美的集团、德赛电子、歌莉娅、一汽集团、创维电子、德国宝柏、真维斯、乐华公司、步步高、青岛造船、二汽集团、广汽集团、大连航空、深圳航空、正新轮胎、海航集团等。 |
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