课程背景
谷歌的首席人才官拉斯洛.博克说：“多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理，员工恨他，经理也恨他，就连人力资源也恨他。”
——谷歌的首席人才官为什么这么说？谷歌是如何改善绩效管理的？都走过哪些弯路？给我们什么启发？
——它是如何对高值的研发人员以及科学家进行绩效考核的？它的绩效工具OKR是个什么鬼？
——华为是如何进行绩效管理的？使“七万研发精英，引爆千亿市场”成为可能的？它的绩效工具PBC又是个什么鬼？
伟大的作家托尔斯泰说：幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
谷歌、华为的绩效管理上的本质是什么？成功的相同因素是什么？在研发管理的给我们什么样的启发？

培训特色
MBA案例式教学
张老师根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，强调能力的提升和行为的改变，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

课程大纲
第一章　为什么绩效主义毁了索尼
案例分析：为何绩效主义毁了索尼？
到底是什么毁了索尼？别说你们公司没有！
中国式“KPI”的员工心理历程四个阶段
为什么谷歌CEO说多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理，员工恨他，经理也恨他，就连人力资源也恨他
企业经营的3个命题
研发绩效管理的常见三大误区
案例分析：百度事件——你认为人性中的恶是什么
2.1 为什么李彦宏说百度的KPI将百度的核心价值观挤压变形？
2.2 为什么绩效主义成就了GOOGELE
第二章　谷歌的OKR
案例分析：Google 为什么用OKR，什么是OKR？
OKR的基本流程
Intel绩效管理模式
OKR的思想——项目管理的思想
案例：制定自己人生的OKR
OKR的运用和解析
演练：制定自己人生的OKR
案例：Google 研发员工OKR示例
OKR的四大优点？
OKR的考核周期
OKR如何打分？
个人/团队/公司 OKR设定
OKR成功的关键
OKR的评分
绩效公示
OKR的关键：加薪升职与自我提升改善分开
奖金额度的决定
第三章　华为的PBC
华为如何制定年度研发绩效计划？
华为绩效计划制定的流程是什么？
华为绩效计划的6个步骤
华为的PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
PBC的目标：WIN（WHAT）
PBC的过程：EXECTIVE（HOW）
PBC的团队合作：TEAM（WHO）
PBC制订方法（案例+模板：某软件工程师、某项目经理的PBC模板）
PBC制订的流程图（模板）
案例：华为各类研发人员的绩效计划示例（模板）
研发副总的绩效计划
项目经理的绩效计划
技术高工的绩效计划
华为公司是如何对高层进行绩效评价
总结：华为PBC和Google绩效管理有哪些相同的地方
第四章　学谷歌还是学华为 绩效管理之殇
绩效管理之殇 一：关注利益的分配而非创造价值
绩效管理之殇 二：存量上用尽心思，增量上无暇顾及
企业经营的三个命题；发展可以掩盖一切矛盾？
企业是如何造成：能者走，庸者上，废者留
绩效管理之殇三：管理无能：把绩效考核当做管理无能的盾牌，试图通过一个工具来甄别下属的好坏，来掩盖自己管理无能的本质。
改善而非控制！
绩效管理的本质是什么？
绩效管理之殇四—过于强调负向激励，让所有人为不职业的人买单
华为公司考评体系建立的基本假设

　　　　　　　第五章　学谷歌还是学华为 研发绩效管理激励之道
——如何更好的激励研发人员
如何激励研发人员：使上下同欲者胜——案例探讨：升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？
动机理论 赫茨伯格双因素理论　案例探讨：涨工资OR 发奖金？
测试：激励你的因素是什么
研发人员激励的方法和技巧
案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？
华为的加班文化是如何炼成的？
对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？
案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？
激励的“三心二意原则” 案例分享：如何留住技术大牛？谈？
手把手教你如何做好绩效面谈：面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不肯付出的小龙该和谁打D？打完后需要进行一次绩效面谈，作为主管如何才能使成员心服口服，从而达成沟通目的？
如何进行绩效面谈
绩效面谈的目的是什么？
评估者的焦虑是什么？
被评估者的焦虑是什么？
评估者的两个注意：营造氛围 驾驭沟通过程
经验分享：华为的绩效反馈流程三个阶段 准备阶段、面谈阶段、整理阶段
绩效面谈中常犯的8个错误
面谈过程中的6个法则
演练：如何进行绩效沟通，变“痛苦”为生产力？
案例分享：一个管理者的感言
如何进行批评与反馈？
为被批评者如何避免产生防卫情绪，从而改进工作绩效？
识别情绪与防卫
绩效考评存在的主要误区
角色扮演：绩效面谈模拟

讲师介绍
张翱翔：资深顾问，资深讲师，中国著名产品管理专家
中兴通讯、香港李锦记特聘顾问
上海交通大学MBA工商管理硕士
拥有工学士、管理学双学位
PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员 中国项目管理联盟特聘点评专家

专业背景
十三年产品开发及研发管理经验，曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发总监，产品总监。亲身领导过上百个软件类项目，系统集成类项目的项目管理工作。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，蓝韵医疗团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。

擅长领域
公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。

咨询及培训客户
世界五百强部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有：西门子医疗、GE集团（中国）、飞利浦医疗（中国）、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。
客户评价摘录
学员评价：讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作；风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显。
以下是部分内训客户评价：
“系统的理清管理方法，受益匪浅，后续尝试改进自己的（管理）方式”
　　　　　　——平安集团平安科技研发项目总监　王仲秋
“严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强”
　　——三一集团副总裁，三一矿机董事长 贺东东
“精彩，娴熟，幽默，实用”
　 ——GE（中国）医疗设备研发总监　张羽博士
“张老师的课程新颖、实用、充满正能量”
——美的集团环电研发部长