咨询式人力资源特训营之绩效和薪酬终极版


时间地点:
2011-12-13 至 2011-12-16  北京      授课讲师洪生
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学习费用: 23800 元/位
培训对象: 董事长+总裁+分管人力资源高管或者人力资源总监(经理)
课程信息:
举办时间:2011年12月13 - 16日,4天2晚
举办地点:北京
课程费用:23800元/人
讲 师:洪生教授

课程对象:董事长+总裁+分管人力资源高管或者人力资源总监(经理)

程特色与背景
  ◆用超经济的投资,回报你中国顶级顾问价值近150万的咨询方案;
  ◆用系统进行管理,把老板解放出来;
  ◆绩效管理系统,让企业的成功成为必然!

  带您一起沙盘演练——“做过不会忘”
  给您一套实用工具——“拿回就能用”

课程背景
  ——为什么干部和员工都强烈反对绩效考核?
  ——为什么老板累得要死,而员工无所事事?
  ——为什么工资给得不少,而核心员工总是留不住?
  ——为什么每到年底发奖金时老板们都很痛苦?
  ——为什么企业奖金发了不少,员工却都不满意?
  ——为什么企业目标总如空中楼阁,无法实现?
  ——为什么企业发展难有突破、总是徘徊不前?
  ——为什么企业越做越大、人员越来越多,效率却越来越低?


分析问题:
  绩效分数不是“打”出来的,而是“算”出来的!
  只有建立见人见数的绩效考核体系,才能释放这工具的无限威力!
  用科学的方法管理绩效&薪酬,让员工象老板一样地工作!
  年底发奖金时老板们发愁,是因为没有如何发奖金的游戏规则!
  而规则一定要在比赛前定好!
  绩效工资的导入,以绩效论英雄是现代企业管理的潮流!
  通过卓越绩效模式,提升目标实现的确定性,让企业的成功成为必然!


特训营四大特色
  ■ 实战:亲身体验26个实战沙盘演练; 
  ■ 实效:案例分享、现场针对性辅导;
  ■ 实用:48个拿来即用的绩效&薪酬管理工具;
  ■ 实惠:超经济的投资,回报您中国顶级顾问价值150万的咨询方案。


教学模式 讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答


课程大纲
一、见人见数的『绩效考核体系』
课题模块 内容说明

第一单元
正确认识
绩效考核
A、企业的困惑
绩效考核谈了很久,也全力地推行了,但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就无效了呢?
B、重点收获
1.为什么员工会反感绩效考核
2.如何让干部、员工都支持和喜欢绩效考核
3.如何让员工象老板一样工作
3.绩效考核的最终目的是什么
4.为什么说在中国推行绩效考核一定要用量化技术
5.为什么说绩效考核不能人比人
6.绩效考核的方法论
7.什么是全面绩效管理
8.全面绩效考核的内容:KPI(关键绩效指标)GS(关键任务指标)
KCI(关键努力素质指标)
Q&A(问题与解答)。
C、沙盘演练
1.   查找某学员企业现行的绩效考核体系的问题点
D、工具
1、绩效管理调查和诊断问卷
2、绩效考核表

第二单元
绩效量化指标
体系的建立
A、企业的困惑
如何用见人见数的方式来“算”分?如何让员工分担企业的重担,做到人人头上有指标?
B、重点收获
1.千斤重担人人挑——目标分解的重要性
2.企业三层级KPI指标体系(企业-部门-员工)
3.企业级KPI指标构建
a)    彼得·德鲁克战略业务重点法
b)    BSC(平衡计分卡)法
c)    演练:提炼学员企业的企业级KPI
4.KPI分解:企业级KPI-部门KPI-岗位KPI
a)指标矩阵分解法
b)价值树分解法
c)演练:分解学员公司的企业级KPI
5.如何建立目标系统图 
6.目标系统图的作用与应用
7.职能岗位KPI分析――职责分析法
8.演练:运用职责分析法分析一个岗位的KPI
9.如何设计KPI考核表 
10.如何确定KPI的权重
11.如何设计KPI的评分标准
12.如何确定并分解KPI的目标值
a)历史趋势法 b)资源变动法 c)行业标杆法 d)申报平衡法 e)竞标法
13.如何让目标定得更合理
14.沙盘演练:设计一个岗位的KPI考核表
15.GS量化指标的设计
a)如何理解GS 
b)哪些岗位要实施GS考核
c)GS设计的关键技巧
d)   GS考核表的设计 
e)   e)沙盘演练:设计办公室主任的GS考核表
16. KCI(关键能力素质指标)考核表的设计
a)为什么要进行KCI考核
b)哪些岗位要进行KCI考核
c) KCI考核的进行方式-360度考核 
d)KCI考核表的设计
e)沙盘演练:设计学员企业的KCI考核表
17. Q&A(问题与解答)
C、沙盘演练
1.   提炼学员公司的企业级KPI 
2.   分解学员企业的KPI,形成目标系统图
3.运用职责分析法分析一个岗位的KPI 
4.设计一个岗位的KPI考核表
5.设计办公室主任的GS考核表 
6.设计学员企业的KCI考核表
D、工具
1.   德鲁克战略业务指标体系 
2.价值树分解模型 
3.多家企业的目标系统图参考资料 
4.KPI绩效考核表标准模板
5.申报平衡法模型 
6.GS考核表标准模板 
7.KCI考核表标准模板
8.某集团型企业KPI参考资料 
9.某生产型企业KPI参考资料
10.某企业中高层KPI参考资料 
11.七大职能部门KPI参考资料
12.KPI指标库
13.KCI指标参考资料

第三单元
考核指标定义及数据收集
A、企业的困惑
设计量化指标难,但准确及时地统计收集KPI数据更难,怎么办呢?
B、重点收获
1.考核指标如何定义 
2.考核指标定义应避免的错误
3.何为绩效数据中的财务数据与管理数据 
4.财务数据收集的途径与难点
5.管理数据收集的途径与难点
6.数据收集需要明确哪8个方面
7.如何构建公司绩效数据收集统计体系 
8.绩效数据收集的流程与关键点
9.沙盘演练:设计一个KPI指标的8明确
10.Q&A(问题与解答)
C、沙盘演练
1.   对企业级KPI进行定义 
2.   2.设计一个KPI指标的数据8明确
D、工具
1.KPI定义表模板
2.数据8明确模板
3.某企业KPI数据案例 
4.某企业绩效数据收集统计制度

二、公平公正的『薪酬管理体系
课题模块 内容说明

薪酬结构的设计
A、企业的困惑
员工的薪酬是由老板我一人确定的,我知道这样不好,但我怎样才能建立公平、有竞争力、有激励性而企业又支付得起的薪酬体系呢?
B、重点收获
1.    如何评估企业薪酬支付总额的合理性
2.    什么是人力成本率,人力成本率应该控制在多少百分比
3.    什么是工资率,工资率应该控制在多少百分比
4.    薪酬结构建立的过程
5.    如何设计内部公平的薪酬结构;
①    如何运用岗位价值评估模型
6.    如何进行岗位价值评估
①    如何确保岗位价值评估的公平性
②    如何建立职等排列表
③    如何进行职等划分
④    如何进行职级划分
7.    如何设计有竞争力的薪酬结构
①    如何进行外部薪酬调查
②    如何根据调查结果调整薪酬结构
8.     薪酬结构的表现形式;
①    如何设计薪点表
②    如何设计职等
③    如何设计职级
④    如何设计薪酬幅宽
⑤    如何设计薪酬重叠
⑥    如何设计薪酬倍数
⑦    如何设计浮动薪酬
⑧    薪点表的应用
9.    如何设计“H”型的薪酬结构;
10.  如何设计有激励性的薪酬结构;
①    薪酬如何与绩效挂钩
②    如何让员工与企业同喜同悲
③    如何设计年薪制
④    如何通过长期激励留住人才
11.   薪酬改革的特殊问题处理;
①    如何套入新的薪酬结构
②    薪酬转型套型注意事项
③    薪酬转型如何平稳过渡
④    岗位胜任力不足员工的薪酬处理
12.   Q&A(问题与解答)。
C、沙盘演练
1.评估2个岗位的岗位价值
2.设计学员企业的薪点表
3.设计一个年薪薪酬制度
4.设计企业的长期激励方案
D、工具
1.岗位价值评估模型
2.一家企业的职等排列表案例
3.薪酬管理制度
4.薪点表参考资料
5.薪酬调查报告参考资料

三、以绩效为导向的『激励机制』
课题模块 内容说明

激励机制的设计
A、企业的困惑
奖金应该怎样发放,才能让员工心服口服,同时又能激励员工,培养奋发向上工作环境?
B、重点收获
13.   为什么员工会有企业变相扣工资的念头
14.   如何通过奖金支付让员工与企业同喜同悲
15.   薪酬激励的主要方式
①    薪酬结构激励
②    薪酬水平激励
③    福利激励
④    专项奖金
16.   如何设计浮动工资,比例多少才合理
17.   绩效工资挂钩的办法
①    与个人绩效挂钩
②    与企业绩效挂钩
18.   如何计算个人绩效系数
①    分数换算法
②    二次分数换算法
③    正态分布排列比例控制法
19.  如何计算企业(单位)的绩效系数
20.  如何设计奖金的发放时间点
21.  什么是奖金制
22.  什么是提成制
23.  提成制与奖金制的区别
24.   提成制可能有的弊端
25.  如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用
26.  如何设计超额累进制和全额累进制
27.  销售人员激励方案设计
28.  如何处理销售人员的区域差异
29.  研发人员激励方案设计
30.  生产人员激励方案设计
31.  职能人员激励方案设计
32.  绩效单项激励方式的设计
33.   福利激励方式的设计
34.   Q&A(问题与解答)。
C、沙盘演练
1.模拟1季度员工评分、二次校正及绩效评级
2.计算数个岗位的绩效系数
3.设计一份职能人员考核制度
4.设计一份销售员考核制度
D、 工具
1.绩效分数二次校模板
2. 多家企业销售考核制度参考资料
3. 多家企业薪酬激励制度

四、『卓越绩效管理模式』(确保企业目标100%达成)
课题模块 内容说明

第一单元
标杆企业卓越绩效模式建立过程介绍
A、企业的困惑
我们也曾推行过绩效管理系统,不是员工怨声载道,就是虎头蛇尾、不了了之,究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统,并把它作为管理工具的呢?
B、重点收获
1、金轮股份企业背景介绍2金轮股份在没有导入卓越绩效模式前的表现
3、是什么触动老板要导入卓越绩效模式
4、卓越绩效模式导入的全过程介绍
5、导入前后的经营管理指标对比
6、老板是怎样被解放出来的
7、金轮股份的卓越绩效模式为什么能成功
8、如何复制金轮的成功
D、工具
1.《金轮股份绩效管理系统建立项目行动计划表》
2.《金轮股份的绩效管理制度
3.《金轮股份的绩效检讨会运作模式》

第二单元
正确认识卓越绩效模式
A、企业的困惑
绩效考核谈了很久,也全力地推行了,但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就无效了呢?
B、重点收获
1.绩效考核与绩效管理的区别
2.绩效管理的本质是什么
3.理解“绩效=能力×意愿×环境”
4.如何运用绩效矩阵对员工进行分类
5.员工类型的情景管理模式
6.绩效管理和PDCA管理循环的关系
7.卓越绩效模式的步骤
C、沙盘演练
1.这个管理者犯了什么错误
D、工具
1、绩效管理调查和诊断问卷   
2、绩效矩阵图
3、绩效管理自评表(针对管理者)
4、绩效管理自评表(针对员工)

第三单元
KPI年度规划与绩效策略计划制定
A、企业的困惑
我们也制定年度目标,我们年底也考核,但目标的达成怎么老是不如人意?如何才能提高目标达成的确定性?
B、重点收获
1.年度KPI为什么要规划到每个季度 
2.年度KPI如何规划到每个季度
3.如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别
4.如何制定年度经营管理计划     
5.如何探讨完成KPI的月策略
6.月策略如何转化成月计划以落实   
7.如何从月计划中提炼GS
8.如何签订考核合同         
9.Q&A(问题与解答)。
C、沙盘演练
1.召开一个绩效计划会议
2.对学员企业KPI进行2010年年度规划,撰写2010年策略与工作计划(绩效计划)
3.填写一份绩效考核表
D、工具
1.KPI年度规划表  
2.某企业年度经营管理计划表参考资料
3.某企业月度绩效计划及GS表参考资料 
4.某企业KPI及GS评分表参考资料

第四单元
过程管理
A、企业的困惑
   绩效目标也制定了,绩效计划也拟定了,但到年底一看,离目标差了一大截。过程我也想控制,但那么繁杂,我事情又那么多,如何才能控制?有无简单、有效的操作?什么时候我也能象王石一样去爬山?
B、重点收获
1.绩效不是“考”出来的,而是“管”出来的;
2.绩效过程控制的两种
3.如何通过“日清表”让员工自我控制;
4.管理者如何提供“绩效进度看板”进行过程管理
5.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制;
6.月度绩效检讨会的流程与操作技巧;
7.季度经营分析会的流程与操作技巧;
8.总结会的流程与操作技巧;
9.其他过程控制形式
10.定期统计报表
预警机制建立 
b)提案管理制度 
11.过程控制的核心——管理闭环 
12. Q&A(问题与解答)。
C、沙盘演练
1.  2010年1月5日、6日日清表的填写
2.  模拟2010年某月绩效检讨会的举行
3.  模拟2010年1季度经营分析会的举行
D、工具 
1.“日清表”模板    
2.某企业统计报表参考资料
3. 企业绩效进度看板  
4.某企业月度绩效检讨会流程参考资料
5.某企业季度绩效检讨会流程参考资料
6.某企业年度绩效检讨会流程参考资料
7.某企业经营分析会制度
8.某企业提案管理制度参考资料

第五单元
绩效面谈
A、企业的困惑
绩效考核分数出来了,有时我们还不敢告诉员工,更不要说要面对面地谈一下了;如何才能建立一个机制,让员工乃至企业的绩效得到持续的提升?
B、重点收获
1.“每天进步一点点”的力量
2.绩效面谈的目的
3.绩效面谈的基本要求
4.绩效面谈的步骤
5.正面绩效结果反馈的模式
6.负面绩效结果反馈的模式
7.如何制定下一步的绩效改善计划
C、沙盘演练
1.演练一次绩效面谈
2.制定一份绩效改善计划
D、工具
1.绩效面谈表模板
2.某企业绩效面谈表参考资料

课程主讲--洪生教授
  中国KPI第一人
  洪生教授拥有16年的咨询顾问和职业讲师经验,曾任职于世界顶级咨询机构
  清华大学特聘教授、北京大学客座教授、中山大学兼职教授、英国威尔士大学特邀培训导师
  100多家企业的首席咨询顾问,涉及电信、电力、机械、家私、电子、化工、房产、银行、食品、航空、医药、IT、美容化妆品等20多个行业,服务的客户有曼秀雷敦、联想电脑、日立、富士康、中国移动、盼盼食品等知名企业
  帮助全友家私、松川企业、真功夫、金轮股份等多家企业在5年内资产增长数十倍,成为行业第一名;是中国最有成就的顶级咨询顾问之一。

特训营学员见证:
  我参加过很多课程的学习,但像洪生教授讲授的这么实战、专业、系统的课程真的是第一次,我总共安排了公司19位高管参加了特训营的学习,我们的收获非常大,就薪点表这一块就价值20万,真的是我们最可信任的管理培训服务提商!                          ---鞍山鑫龙铝业有限公司 总经理王萍

  洪生教授的精彩授课,这样全身心的投入和高超讲技,使全班学生为之振奋,激起了曾在年轻时有过的激情、奔放,可称之为史无前例!课程知识量非常大,但洪教授用大量案例讲授,通俗易懂,学习成果实用,收获非常大,投资回报率在百倍之上。                       ---苏州未来电器有限公司  董事长莫建平

  确实为我们凯鸿解决了目前困惑我们的问题,尤其是采用这种工作坊的教学方式,洪教授就2大问题给我们进行了系统的指导,尤其是就我们公司的组织架构,洪教授有针对性的给我们进行了指点,课程别说是2万了,哪怕是20万,200万也是值得的                          ---大连凯鸿房地产有限公司 总经理刘玉春

成功咨询案例:
  真功夫餐饮连锁:明确企业战略,建立高效的组织运作和人才复制模式,推行卓越绩效模式,实施量化考核体系,做到见人见数,目标明确,以每年平均100多家店的速度迅速扩张,一举成为中式快餐连锁第一品牌;
  全友家私:制定企业战略定位,实施卓越的营销策略,推行卓越绩效模式,见人见数,通过六年时间持续的成长,实现从八千万到六十亿的跨越,成为中国行业第一。
  曼秀雷敦:通过明确企业级指标,按照企业价值树对指标进行有效分解,确定各部门和核心岗位的绩效指标,按卓越绩效模式进行管理,一年内产能提升46%,产品生产周期缩短36%,交货及时率超99%。
  重庆乡村基快餐连锁:通过战略性人力资源管理体系的建立,推行卓越绩效模式,业绩快速成长,成为西南快餐第一品牌,并于2010年9月在美国纽约成功上市,成为第一家上市的快餐企业。

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