课程时长
* 1天

有何收获？
* 掌握人力资源三支柱体系中的不同角色定位与支撑关系
* 掌握企业基于三支柱体系的组织变革设计与推行思路和策略
* 掌握COE在三支柱体系中的定位与价值，成为支撑企业的咨询专家
* 掌握HRBP的涅盘淬炼之路，真正成为业务型人力资源合作伙伴
* 掌握COE与HRBP的正确交互方式，提升两个重要角色之间的效能
* 让HRSSC在人力资源管理中真正共享起来，成为企业有力的执行中心

为何参加？
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。三支柱体系实践证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本课程从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

课程大纲
第一模块：三支柱模型的应用实践
* 人力资源管理中的三角恋
* 戴维尤里齐的
* 三架马车的关系与功能分工
* 案例：华为人力资源三支柱功能划分
* 人力资源管理发展过程
* 从人力资源管理-人才管理的功能性变奏
* 人事-人力资源-人力资本的理念性升级
* 专业专职-业务伙伴-融入业务的发展观变化
* 案例：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱分析与启发。
* 案例：华为人力资源管理部门职能的转变；
* 华为人力资源的变革背景和目标
* 爆发期人才管理背景下的理论和工具发展
* 进一步规划并落地导向、机制、效率问题
* 业务单元对人力资源诉求的指向性提升
* 案例：华为人力资源管理走上IBM之路
* 三支柱运营模式的HR组织架构设计与讨论
* HRCOE的主要功能与职责分工，岗位设置
> 思考：COE提供什么内容的战略咨询
* HRBP的主要功能与职责分工，岗位设置
> 思考：BP是否需要承担招聘、培训、组织发展等工作
* 效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位设置
> 分析：IBM的SSC是怎样成为SDC的
第二模块： COE在三支柱体系中的定位与价值
* 案例：企业这支军团的人力资源故事
* COE的工作重点是业务发展的支撑战略
* 区分企业战略与COE战略定位
* 企业战略由那些元素组成
* COE为企业战略提供的战略执行辅助
* COE的人力资源支撑战略
* 激励人才供应链系统的良好运转
* HRBP工作监控与反馈
* 组织协调内部资源、调动内部资源
* 系统性提高工作效率的整合战略
* COE的全局总览视野与系统分析
* 案例：2012年，华为企业业务快速发展期人才招聘环节COE解决方案
* 梳理人力资源体系的外周支撑系统
* 梳理人才资源四个核心功能支持系统
* 梳理人力业务流程与流程分析
* 案例：华为人力资源变革初期的COE流程消化
* 提升工作效率的方案制定
* 跨部门支持的资源协调
* 人力资源人事系统的统一管理
* 人力业务流程建立与流程重塑
- 案例：以人力资源招聘流程重塑为例
* 人力资源整体运营与管控机制的制度建立
* 逐步完善制度搭建与监督执行
* 整体运营流程修正与改进
* 制度建设后的培训宣导
* 案例：华为校园招聘中COE制度宣导案例
* 确定岗位胜任力模型标准确定
* 基于企业整体战略的基本背景与硬性要求
* 基于企业文化价值观的通用素质模型
* 基于企业岗位标杆的专业素质模型
* 分析：COE建立相对完善的标准背后的含义是什么
* 企业性格的建立与企业文化倡导者
* 案例：华为奋斗者为本的文化价值观是企业长期发展的保障之一
* 企业性格的起始点是设计出来的
* 案例：华为的客户服务意识是怎样打造的
* 企业文化的发掘者与文化践行者
* 案例：华为COE是怎么推行铁三角模式的
第三模块：HRBP的涅盘淬炼之路
* HRBP工具的学习与运用是两码事
* 业务部门看不上HRBP很正常
* 案例：我听过最搞笑的一个抱怨，我不是HRBP，我只是个
* 转成HRBP的形，没转成HRBP的魂
- 分析：大多数企业的HRBP只是转了一个工作战场
* HRBP的工作需要整体系统思维
- 分析：一起看看以招聘为例的HRBP专业知识
* 不懂业务做不好企业合格的政委
* 案例：某电力软件上市企业的主电路工程师的招聘案例
* 分析：你做为人力资源从业者，请扭转这个招聘困境
* 不了解业务的人资人员的思路
* 懂业务的HRBP提供解决方案的逻辑分析
* 分析：懂业务和不懂业务的区别核心是什么
* 总结：要做成为合格的政委，得到军事主官的认可，懂业务才是正道
* HRBP的业务分析能力修炼
* 业务部门工作分析理解的三个阶段
* 初步接触业务阶段
- 分析：初步接触业务获取信息的方法有哪些
* 理解业务逻辑与干系人识别阶段
- 练习：试着画出某部门的业务逻辑图谱
* 深谙业务的战略制定阶段
* 总结：HRBP的核心交付就是组织效能
* 总结：HRBP的核心交付个人效能的提升
* 业务部门的需求场景建立过程
* 融入团队是HRBP开展工作的前提条件
- 案例：亮剑中赵刚是怎么融入新一团的
* 及时的业务单元的人力资源需求响应速度
- 分析：现实中，业务单元领导最需要HRBP响应什么
* 业务需求的交付和跟踪反馈
- 分析：HRBP角色下的业务需求执行职责与三支柱交互过程是怎样的
* 需求挖掘和方案匹配能力考验HRBP角色胜任程度
- 分析：HRBP具备什么条件才会有需求挖掘的能力
* 方案交付、组织诊断的高阶能力
* 组织效能提升流程优化的战略支撑输出
- 案例：华为铁三角模式全员推行的专项报告陈述方案
第四模块：HRSSC让人力资源真正共享起来
* HRSSC到底是个什么鬼
* 故事：现代企业管理都是贼精贼精的
* HRSSC主要解决的问题
* 思考：小型企业的人力资源综合部都有哪些内容
* 思考：经常听到企业人力资源部与独立核算事业部卡预算
* HRSSC的目的和意义
* 集中共性服务、有效降低成本
- 案例：华为400人的事业部的行政工作由一个助理完成
* 服务支持的专业度与标准化
- 案例：企业内部猎头的专业人才供应链打造案例
* 提高效率、聚焦战略执行
- 案例：当年的华为疯狂校园招聘背后的支撑系统
* HRSSC在三支柱体系中的主要职能
* 集中的人事行政服务
- 案例：以内部猎头、培训中心、员工关系、薪酬福利来解读
* 原始数据咨询服务提供商
- 案例：思维图新与百度高德的供应关系/博奥经典与全国骨髓移植医院的关系
- 分析：HRSSC的人事信息中心的生成各种人事管理报表的意义是什么
* HRBP的业务合作伙伴
- 案例：物流公司跟淘宝平台的关系
- 讨论：执行机构负责对政策、制度的落实，以执行和服务为主。那如何做好执行
总结

师资简介
薛 先生
* 背景经历
华为任职8年，人力资源管理实战派专家，先后担任HRBP，某产品线任职、薪酬绩效Owner，某子产品线
吉林大学管理硕士
国际绩效改进师（IPP）
苏州华友会秘书长
先后在金龙、华为、通鼎等大型企业担任招聘专家、OD专家、HRD，具备15年以上人力资源管理实操及专业服务经验，目前担任多家公司咨询顾问
华为公司任职期间获得本地化变革专项获公司级优秀实践奖；支撑子产品线4年内从0做到国内TOP1，并获得公司金牌团队

* 擅长领域
组织变革及组织高效运作、人才盘点、任职资格体系搭建、绩效管理体系建设、全面薪酬体系、领导力开发、企业文化、教练/导师辅导等

* 服务客户
创元集团、凯博易控驱动技术、百年冷气、通鼎集团、龙旗集团、迪盛科技、金记食品、杰克集团、伟创电气、爱库存、长光华医、魔法科技、弘阳地产、伟创电气、宝嘉新能源