自上世纪九十年代以来，众多大型公司进行了力度极大的组织结构调整，人力资源战略在企业组织及组织发展中的价值及重要性展现无遗。诚然，对整个组织结构的调整需要承受来自公司各个层面的巨大压力及可能短期损失，但在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，不变将会承受更大的损失！
华为正是预见了这样的时代，建设了强大的人力资源管理体系，才获得了今天可持续发展的能力。
所以，学华为，首先要学华为的人力资源管理体系。
世界级企业的人力资源管理体系，业界最佳实践

课程价值 :
1.我们不生产知识，只还原实践。
2.正本清源，澄清人力资源管理的误解与误区。
3.透视人力资源体系如何支撑华为25年成为世界五百强。
4.解惑知识型员工如何激励、管理。

适合对象 :
1.希望深入了解华为管理理念及管理实践的企业创始人及高管。
2.面临企业快速成长，企业组织能力亟待提升挑战的的企业负责人。
3.面临企业文化及核心价值观认同、激励政策、绩效管理、干部管
理等方面困惑的企业负责人及人力资源主管。　

对标华为，课程全面覆盖HR关注点
学习目标——业务驱动的人力资源体系
　　华为对对人力资源管理的目的始终有着清晰的认识。如华为基本法所说，对于华为，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。只有一支认真负责且管理有效的员工队伍，始终坚持以客户为中心，才能真正把握住商业机会。
　　也因此华为将自身的核心价值观确认为“以客户为中心，以奋斗者为本，持续坚持艰苦奋斗”。但是，如何为客户创造价值并服务好客户，如何识别组织中的奋斗者，如何让奋斗在企业中长期坚持，这些都有赖于一整套人力资源体系和制度。

课程模块之一：战略性人力资源管理
1.华为二十余年的高速发展，为什么人力资源一直能够紧紧伴随事业成长，有效地满足不同时期、不同业务形态以及全球化业务发展？
2.人力资源管理政策的源动力来自哪里，核心是什么？
3.战略的人力资源，还是人力资源的战略？
4.做好人力资源管理专业，如选、育、用、留等，企业能否实现战略性的人力资源管理？
5.业务部门认为人力资源部门跟不上业务需求，是支撑部门、边缘部门；人力资源部门认为业务部门没有正确认识人力资源业务的战略价值
这些老生常谈的问题，在华为是如何得以解决的？

课程模块之二：组织能力提升
　组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，能够使团队在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值。华为认为，组织能力保障的三个关键环节分别是：组织、人才、文化。
1.为保障公司战略落地，需要采取什么样的组织架构、管控模式与业务流程体系？
2.为保证公司战略落地，需要在企业中倡导什么样的价值观和企业文化？
如何系统化地塑造公司价值观与企业文化？
3.为保障公司战略落地，需要什么样的人员，需要具备什么样的能力？
如何吸引和引进人才，如何系统化地提升人员的专业化能力，如何评价、激励和保留人才？

课程模块之三：干部管理
1.明确使命与责任，剖析不同发展阶段下干部的使命和责任。
2.建立干部标准：在公司内部建立清晰一致的导向，使得各级管理者知道用怎样的标准去选拔干部，在岗干部明白公司对自己的要求，同时员工也知道公司倡导什么以及自身努力的方向。
3.公正公平公开的选拔程序：建议权与建议否决权，评议权/审核权，否决权和弹劾权三权分立。
4.干部发展：70%的能力通过工作实践中得来，20%的能力通过辅导反馈得来，10%的能力通过课堂培训得来。
5.干部评价与激励：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；
中基层员工关注短期目标和过程行为的规范。
6.干部梯队建设和后备干部培养：面向未来发展建立梯队。
7.干部监察：自我约束和制度约束两手抓。

课程模块之四：评价与激励
一．华为的价值评价分为绩效评价和关键行为评价
1.绩效评价强调责任结果，衡量“创造了多少价值”；
在责任结果基础上，衡量关键行为，即“如何创造了价值”。
2.责任结果是业绩项，作为价值分配的依据；
关键行为是能力项，作为机会分配的依据；
没有责任结果，就没有关键行为。
3.态度、知识/技术/技能只有转化为结果和行为才有效。

二. 华为如何进行绩效管理：
华为的绩效管理分为组织绩效管理（考核管理者）、流程绩效管理（考核流程责任人）、岗位/角色绩效管理（考核岗位/角色责任人）。
1、组织绩效和流程绩效管理事关战略和经营业绩达成，是比岗位/角色绩效管理更重要的管理。
2、组织绩效和流程绩效管理突出中长期绩效指标，体现对战略的支撑
3、岗位或角色绩效管理宜采用考和评相结合的原则，考责任范围内的关键项，评责任范围内未纳入考核的其他项。更多关注短期绩效目标。
4、考核为主，评价为辅，通过评价其他项，对考核结果进行修正和微调，避免考核局部和短视。

三. 华为的激励五原则：
企业成长的动力来自于矛盾，有矛盾才有生命力
矛盾也会形成破坏力，找到矛盾的平衡点是让矛盾转化为动力的关键
利益共同体
通过利益均沾，实现多种价值创造要素共赢
物质激励和非物质激励并重，克服单一激励手段局限，达到最优激励的目的
个人与集体
组织为目标而非个体存在，个体只有对组织目标有贡献才是组织成员，才值得付薪
刚性与弹性，期与长期
控制刚性，增加弹性，在保证刚性市场竞争力前提下，增加短期激励，将长期激励保持在适当水平
平衡与打破
打破平衡，拉开差距，薪酬激励向绩优者和一线成功作战团队倾斜
历史贡献者
工资、奖金、新增配股与贡献挂钩
历史贡献者通过历史股权得到回报

课程模块之五：以行践言，生生不息的企业文化
1.企业核心价值观如何转化为15万员工的共同行为，而不仅仅是挂在墙上的口号？
2.一代又一代新员工的加入，如何保证不同年龄段的员工能够理解、接受并践行核心价值观？
3.如何通过“让文化听得到、看得见、摸得到”的实践，使华为的核心价值观既广泛传播，又与时俱进，不断补充与完善，从而生生不息、代代相传？
4.如何做到让100多个来自不同民族、不同文化、不同国家的数万名外国员工认同企业的核心价值观？

实战讲师团队，完整呈现华为人力资源管理体系　
胡赛雄　
曾任华为公司全球技术服务部干部部长、公司后备干部系主任，负责华为公司中高级干部企业管理哲学学习、研讨等相关工作，参与梳理、总结与起草华为公司管理纲要等重要文献。
袁刚　
曾任华为人力资源部总裁助理、综合管理部部长，拉美地区部干部部长。2010年起，担任华为公司人力资源委员会执行秘书，具体负责公司人力资源战略与规划，以及人力资源管理政策制订等方面的工作。
王玲
曾任华为公司人力资源部招聘调配部副部长、总监办主任、华为公司总裁办干部处处长、高级干部培训中心副主任、华为专网系统部管理办主任等职。
陈志敏
曾任华为公司战略与 Marketing 干部部长、参与筹建华为大学并担任干部评鉴中心主任等职，负责华为领导力素质模型与测评、干部培养及组织领导力建设等方面的研究工作。