课程背景: 以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同,一般意义上的培训发展又无法全面解决员工能力发展问题。许多优秀企业的管理实践证明,建立并推行任职资格体系和能力管理,能逐步形成 “群体成长”的良性机制。然而,许多管理者对此依然感到困惑—— 如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案? 如何快速掌握任职资格体系设计要点? 如何保证任职资格体系执行落地? 针对以上问题,我们特邀原华为战略产品部总监范金先生,与我们一同分享《任职资格管理与人才梯队建设》的精彩课程。本课程以“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”为特点,整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时,实现与本企业实际工作的对接。 课程收获: 1、理念先行:概念厘清,理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵 2、方法跟进:掌握任职资格体系的设计方法 3、学以致用:掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案 4、经验分享:分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训
课程大纲: 一、员工能力管理的价值典范 1、中国企业面临的核心人才困境 (1)专业技术人才,特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价,以及薪酬激励问题如何解决? (2)针对某个目标岗位,如何准备识人、用人,选拔人才? (3)如何快速培养人才?如何培养后备人才梯队? 2、能力管理体系对企业战略、人力资源管理、员工的价值典范 3、企业人力资源管理成熟度模型——PCMM 4、员工能力管理体系的两种主要模式——素质模型、任职资格 5、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系? 讨论:华为推行任职资格效果分析 案例:国内其他企业推行任职资格的背景 二、双重晋升路径设计 1、职位、岗位与能级——人岗匹配,中国企业职位、岗位管理的典型误区 案例:某企业的职位、岗位管理,以及人岗匹配方案 2、如何理解职业发展的真正内涵?职业发展就等于是岗位晋升吗? 3、构建双重晋升通道的价值 案例:华为的五级双通道 讨论:常见的双重晋升通道——Y型、H型、h型 4、职位类别划分——建立职业发展通道的基础 案例:华为等优秀企业的职位类别划分(IT行业、地产行业、汽车行业等) 案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题 5、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计 讨论:人力资源通道设计模型 讨论:如何在人力资源通道中体现HRBP、HRSSC(HR共享中心)、HRS(HR专家)? 演练:职业发展通道设计 6、建立战略导向的任职资格体系 案例:某著名手机公司的任职资格体系如何有效支撑组织的互联网转型? 7、集团型公司如果规划设计、管理员工的职业发展通道? 三、专业等级评价标准设计 1、专业等级标准(任职资格等级标准)的组成 讨论:为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题? 讨论:为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”? 2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式 3、基本条件——“经验要求+知识考试+绩效成绩要求”的设计方法 4、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法 案例:HR各专业的必备知识设计 5、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法 讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼 案例:素质要项分级评价标准——由行为看素质 6、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法 案例:研发类、管理类、人力资源类工作技能标准 演练:专业技能等级标准设计 四、能力评估与薪酬激励 1、能力评估的几种模式、优缺点对比 2、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理 案例:某汽车公司专家评委管理办法 3、员工准备材料技巧 案例:某员工准备的认证评价材料 4、评委结构化提问技巧——STAR 5、各级别人员梳理的控制方法——比例法、薪酬总额控制法、岗位配置基线法 6、任职资格体系与薪酬体系的对接 案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案 分享:保证双重晋升通道落地的综合措施 7、领导力模型的两种架构——混合式、分层式 案例:某企业管理类任职资格标准模型 8、管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式 案例:某公司中高层管理者胜任力评估样例 9、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图、“领导、管理二维图” 五、人才选拔与培养 1、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势 2、目标岗位人才选拔 案例:某集团公司财务经理的选拔 3、人才培养721模型 案例:人才培养721方案 4、基于任职资格体系的培训课程体系设计——构建学习地图 讨论:为什么学习地图建设实施效果不理想? 5、在岗人员加速培养 案例:基于能力评估的指导方案(IDP:个人发展计划) 6、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区 案例:王石为什么不培养接班人? 7、后备人才选拔——业绩优秀的员工是否属于高潜质人才(HP)人才? 8、人才梯队建设:资源池模型 案例:某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设 讲师介绍: 原华为战略产品部总监 范金 实战经验 有着5年华为工作经历,曾任华为战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系的设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化,积累了丰富的专业经验。 专业背景 专注于任职资格体系及其应用体系设计,所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎…… 授课特点 授课幽默、互动、实战、技巧性强,并配有大量成功案例…… 主要课程 任职资格的中国企业最佳实践、人才梯队建设—来自华为的最佳实践、人才转型—打造移动互联时代的创新人才 服务客户 曾主持60多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中国电信、中国银联、OPPO、蒙牛集团等;并为华润集团、格力电器、中航国际、上汽集团、长安铃木、中集集团、东软集团、中国银联、伊利集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训……
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