| 主题班学习导语
任正非在华为内部说自己其实就做三件事：
第一件事情，就是做文化教员；
第二件事情，就是做干部队伍建设，把整个队伍建设的筛子不断的去激活，不断得去筛选适合的干部，筛掉不符合组织发展需求的干部。
第三件事情，就是分钱（短期绩效、中期激励和长期股权）。
恰好，这几件事情，也是人力资源管理最重要的几件事情。
华为对文化和人力资源的定义：
“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿…… “
——《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》
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当姚老师和我问任先生（任正非），他觉得华为成功的核心点是什么，他回答说：还是财务体系与人力资源体系。
——《陈春花采访任正非：围炉日话》
华为在经营体系上已经打造了一套行之有效、并取得重大商业成功的“以客户为中心”的经营机制，同时华为也建立了一套“以奋斗者为本”的利益驱动机制来保障华为的价值分配系统、价值评价系统的合理性和有效性，这样才能使华为的人力资源与资本、知识一起为客户持续创造价值。这些系统的价值观被一套积极的、蓬勃向上的文化系统由一批又一批的华为干部们传承着。
这就是华为能够把17万知识型人才聚集在一起创造商业奇迹的核心竞争力！
模块1 理性与平实-华为企业文化根基与管理变革之路（第一天 上午9:00-12:00）
| 分享内容
这是一场进入华为实地考察必听的关于华为公司管理精髓的课程。结合华为发展历程中的主要历史事件，讲述华为如何经历了高速发展的时期，进入痛苦的自省和调整，认识到企业持续存活的真理后，走上理性与平实的企业发展之路，把华为“以客户为中心”和“艰苦奋斗”的企业文化根基进行了全面而深入的演绎。
■ 解读华为战略和发展史上更具有深度的哲学、文化和价值观内涵
■ 华为的成长和任正非先生的思考历程：从没产品、没战略、没流程到具备强大的研发体系、质量体系和组织管理体系
■ 谁来呼唤炮火-华为独特的客户驱动型的项目流程
■ 华为“开放、妥协、灰度“文化与价值观指的是什么？ | 分享嘉宾
华为总裁办特别顾问 陈培根
1998年加入华为，担任总裁办特别顾问，作为任总身边的核心顾问，陈老师经历了华为从“无产品、无研发、无管理”成长为国际化企业的全过程，曾在华为内刊“管理优化”和“华为人”上发表多篇深度影响华为文化的长文。 模块2 华为总部参观（第一天 下午13:30-15:00） 模块3 以奋斗者为本的企业文化及其实践（第一天 下午15:00-18:00）
| 课程大纲
■ 逼出来的“狼文化”
- 机会第一、责任结果导向、团队作战、管理体系最小化，企业文化最大化
- 华为“狼文化”缘起与发展、行为特征和普适性应用
■ 以客户为中心、以奋斗者为本
- 在华为，文化是第一生产力——华为文化的洋葱模型
- 核心文化价值观本质上是一种利益安排——实际上是华为完整的企业管理思想逻辑
■ 华为如何塑造企业文化
- 没有塑造就没有文化：企业文化从来就不是自动形成的
- 塑造企业文化的核心要素。
■ 打造与时俱进的文化导向力
- 华为应对多元文化挑战的经验总结
- 华为的实践证明：文化和价值观是可以转化为物质的 模块4 激发奋斗者的绩效管理体系与分配机制（第二天 9:00-17:00）
| 课程大纲
■ 绩效是经营的结果
- 企业文化对绩效的影响
- 商业模式对绩效的影响
- 战略对绩效的影响
■ 绩效目标解码：全力创造价值
- 起点——客户价值&经营要素
- 价值创造的关键活动
- 绩效目标解码过程
- 目标管理和绩效管理
- 组织绩效和个人绩效
- 组织KPI和个人KPI必须责任结果导向
- 绩效目标设定原则
■ 评价绩效贡献：正确评价价值
- 组织绩效考核要点与方法
- 个人绩效考核要点与方法
■ 绩效管理支撑：管理价值及分配
- 绩效管理的导向
- 绩效管理全景图
- 组织绩效和个人绩效管理
- 组织绩效管理程序
- 个人绩效管理程序
■ 价值分配：激励体系
- 基于战略的激励体系的结构
- 激励体系的作用定位
- 激励架构设计
- 构建价值链上的利益共同体，以达到利出一孔、力出一孔目的
- 价值分配：利益共同体
- 价值分配：激活各种价值创造的要素
- 价值分配：合理的薪酬结构 - 华为物质激励方面的实践经验
- 工资、奖金、长期激励（虚拟受限股及TUP的设计内容与管理要点）详细设计方案 | 分享嘉宾
华为前人力资源高管、华为大学后备干部系主任
17年华为公司工作经历，曾任华为公司全球技术服务部干部部长、公司后备干部系主任，负责华为公司4000多中高级干部企业管理哲学学习、研讨等相关工作，参与总结、起草华为公司管理纲要等重要文献。
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