课程概述/Overview

随着人力资源管理在企业中的重要性愈发凸显，企业对HR的专业要求也不断攀升。薪酬激励体系的优化与设计，无疑是企业人力资源管理的重要一项能力。在讯息万变的商业环境下，企业的薪酬管理战略目标是否出现了滞后？核心人才流失是否严重？员工薪酬的内部公平性到底该怎么建立？薪酬激励机制如何能体现企业文化与业务导向？……

我们遇到到薪酬难题：

经济新常态下，应该如何做薪酬管理啊？我们只剩下减薪一条路嘛？

为什么辛辛苦苦设计的薪酬方案被老板枪毙？无论我怎么做，他们都用怀疑的眼光看着我？

同样是主管，为什么工资就是不一样？如何科学评判？

同样是司机，为什么隔壁厂的老王的工资比我们高呢？如何跟市场薪酬水平进行比较啊？

为什么从事人力资源工作数年，对薪酬设计尚一知半解？

设计薪酬时年度薪酬到底增长多少，薪酬总量如何控制心中无谱？

为什么参加各机构薪酬培训回来后对本公司的薪酬设计仍一筹莫展？

为什么新进员工的薪资往往比老员工的还高？合不合理？

为什么现在不过生日会员工不高兴，过生日会员工还是不开心？福利应该如何设计？

为什么有时候有时候发个礼物比发现金还管用呢？

高管的股权激励我们能插手嘛？

……

太多的HR说，我们听过很多薪酬设计课程，可是学习结束之后到底如何才能在企业内部落地实施？依然还有太多的不清晰和不敢轻试。

这是一场革新式的薪酬激励体系学习课程！

传统一至两天的薪酬设计课程注重方法论教学，可公司性质、行业差异、企业规模、人才特点不同，其薪酬激励模式千差万别，通用方法难以直接落地实施。薪酬管理本身都是敏感问题，中间诸多不确定性，导向或方法不清晰的情况下不应冒然推进。我们针对传统薪酬管理公开课的诸多问题，设计以咨询式培训形式的薪酬设计特训营，以企业为单位，两天一夜，为企业定制一套可落地实施的薪酬方案。

本门课程结合咨询顾问在薪酬管理咨询中的实际案例，手把手教学、全程电脑实战演练，通过思路引导和现场练习操作，将外部竞争性、内部公平性、结构分析、岗位与薪酬等级表设计、浮动收入设计、薪酬成本测算、新旧体系对接等关键点一网打尽！

课程收获/Benefits

企业花钱来学习，省了咨询费；自己花钱来学习，工资会翻倍！

1、用培训的费用达到咨询的效果，倾力打造、倾情奉献！

1)有助于企业建立支持企业发展战略、具有激励效应、能解决内外部公平问题，系统、规范的薪酬福利体系；

2)有助于合理制定薪酬策略，加强薪酬预算、强化薪酬监控，及时进行薪酬调整，切实提高薪酬日常管理工作！

2、掌握薪酬设计有关理念、工具、方法和技巧，薪酬设计不再难！

1)选择根据能力付酬机制还是根据岗位付酬机制，如何实现员工和组织共同发展？

2)如何设计科学合理的薪酬体系，实现薪酬的激励作用和公平目标？

3)员工收入如何与组织绩效、个人绩效紧密联系起来，充分调动员工的积极性，使员工与组织休戚与共？

4)如何加强薪酬成本管理工作，使人力资本创造更大价值？

5)如何制定薪酬策略及薪酬调整机制，使骨干员工队伍保持稳定并获得足够的薪酬晋级空间？

6)如何权衡股东、高级管理者以及普通员工的利益关系，使所有利益相关者实现多赢局面。

3、获得众多薪酬设计资料，拿过来就可用！

1)工作分析有关资料

2)岗位说明书模版

3)薪酬设计模版表格

4)对比法岗位评价资料

5)薪酬调查有关资料

……

课程大纲/Outline

第一篇认知现代薪酬管理

一、薪酬管理实际中的难题

（一）公司角度

（二）员工角度

（三）HR角度

二、对薪酬概念的理解和延伸

实际咨询过程中对薪酬常见问题的总结

三、现代付薪理念的全面性

（一）薪酬的定义

（二）薪酬的功能

1、对员工

2、对企业

3、对社会

（三）现代付薪理念：3PMS模型

1、以企业战略付薪（企业战略对薪酬体系设计的影响）

2、为岗位价值付薪（解决同岗同酬的问题）

3、以市场定位付薪（参考市场薪酬水平）

4、为业绩付薪

5、为能力付薪

（四）现代企业应当提倡全面付薪的理念

1、全面付薪的定义

2、显性薪酬（直接薪酬、间接薪酬）

3、隐性薪酬（工作汇报、组织特征、工作环境）

第二篇薪酬设计的原理

一、战略导向的薪酬管理

薪酬设计的战略导向性

（一）、薪酬设计的溯源：企业战略

1、战略层面：薪酬设计的灯塔（薪酬理念政策）

2、制度层面：薪酬设计的模式（结构、评价、管理）

3、技术层面：薪酬设计的武器（职位分析、岗位价值评估、市场薪酬调查、工资等级结构设计、信息化管理等）

（二）不同的经营战略度薪酬体系有着不同的要求

1、创新型

2、保障型

3、稳健型

（三）不同的企业发展时期对薪酬的影响

1、成长期

2、成熟期

3、创新期

二、薪酬设计的指导原则

薪酬设计的总原则：

（一）一个前提（预算范围）

预算怎么做：工资总额预算如何生成

案例：1、工资总额生成机制的三因素模型（基准年为依据/以对标为依据）

思路：

A、找工资总额与哪些因素有关系{历史成本、人数、效益、经营质量（净资产汇报率）、经营规模（收入利润）、收入完成率、资产变化率、利润变动额等等/对标（此方法最简单，对标数据如何选择、获取的途径、技巧等）}

B、这些因素之间是什么勾稽关系

（二）四个公平（内部、外部、自我、过程）

1、内部公平性

2、外部公平性

3、个人公平性

4、过程公平性

特别强调：薪酬公平性是薪酬管理的基础

（三）四个匹配（岗位价值、绩效、能力、总额与公司效益）

1、个人薪酬与岗位机制相匹配

2、个人薪酬与绩效相匹配

3、个人薪酬与能力相匹配

4、薪酬总额与公司效益相匹配

三、绕不开的专业知识点

薪酬设计必须了解掌握的专业术语一：

（一）薪酬曲线图（分位）

（二）薪酬柱状图

薪酬设计必须了解掌握的专业术语二：

1、职级

2、薪级

3、薪档

4、最大值

5、最小值

6、中位值

7、带宽

8、重叠度（说明：每一个人的成长从量变到质变；在职位流动的时候，更加顺畅；重叠度有可能为0，）

9、档差

10、级差

四、薪酬设计的总框架

（一）薪酬体系设计总框架

1、市场定位：薪酬策略

2、体系构建：薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级

3、测算评估：薪酬测算、薪酬调整、薪酬成本

4、机制保障：薪酬制度、配套措施、薪酬效果

备注:薪酬决策委员会构建

（二）薪酬体系设计的目标：建立动态的宽带薪酬体系

1、基于战略的宽带设计

A、基于职位因素

B、基于市场因素

C、基于能力因素

D、基于业绩因素

2、动态调整

A、基于组织

B、基于个人

（三）薪酬矩阵图：是薪酬体系最重要的成果，能形象的解释企业的薪酬理念

小结：从理论转化为行动：五句真言

1、战略定向

2、岗位定级

3、市场定位

4、能力定档

5、业绩定奖

第三篇宽带薪酬设计攻略

一、宽带薪酬设计的具体步骤：

（一）第一步：岗位价值评估

前言：岗位价值评估是什么？

做岗位价值评估的五个时机？

A、公平失衡

B、新职位增多

C、职能转化

D、组织变革

E、薪酬发生调整的

1、岗位价值评估的前提：工作分析

（1）工作分析的方法

直接观察法/工作日志/问卷调查法/专家经验法/座谈、访谈/典型事例

（2）工作分析的流程

（3）工作分析的结果：职业说明书

重点：职责提炼与编写的技巧

2、岗位价值评估的四种方法

（1）岗位排序法

A、直接排序法

B、交叉排序法

（2）岗位归类法

（3）因素比较法

（4）评分（点数）法/配对比较法

电脑练习一：岗位价值评估（工具：岗位价值矩阵图谱）

3、典型的三种要素计点法/因素评分法评估工具的比较

A、海氏岗位价值评估体系（三因素八维度逻辑关系）

B、美式岗位价值评估法的逻辑过程与适应性（四因素十维度）

C、翰威特评估法

（3）岗位评估组织与评估步骤

阶段一：评估准备

阶段二：成立评估委员会

阶段三：培训与沟通

阶段四：试评估

阶段五：实施评估

阶段六：评估结果调整与审批

4、形成职位矩阵

5、关键控制点

电脑练习二：现场学员企业抽取案例（借助某企业岗位价值评估工具做岗位价值评估）

（二）第二步：薪酬现状分析

1、薪酬曲线

A、绘制公司薪酬散点图

B、绘制公司薪酬回归曲线图

2、薪酬现状

A、计算各职级薪酬回归值

B、计算每个员工的内部偏离度

C、绘制市场与企业薪酬对比图

D、计算每个员工的外部偏离度

3、内部诊断

A、定性分析：从公司整体、趋势、模式上进行审视，从四个角度定性（综合）分析

B、定量分析：四个维度、17个指标进行定量分析

C、内部分析呈现：采用PPT、文字报告等方式，充分利用图形、表格等工具

电脑练习三：薪酬现状分析（以现场练习来巩固方法技巧）

案例：老师近年企业咨询案例

（三）第三步：薪酬预算确定

1、薪酬预算的影响因素

2、薪酬预算的步骤、动态管理过程

3、薪酬预算方法

A、传统薪酬预算方法：

a、人力成本比较法

b、劳动分配率法

c、盈亏平衡基准点法

B、一般企业采用的方法：

a、倒推总额法

b、历史数据预测法

c、弹性测算法

d、综合因素测算法

4、薪酬总额控制的机理

（四）第四步：薪酬结构设计

1、划分职位类别

A、职位序列的粗细程度

B、划分的依据

C、与岗位分析的关系

2、薪酬结构设计

A、薪酬机构的具体要素

B、构成单元的作用

C、设计技巧

a、不同构成单元的设计控制点

b、不同类型人员的薪酬结构

c、针对某一个典型元素提出设计方案

3、固浮比设计

A、四种设计类型

B、固浮比确定：不同的薪酬项、不同的薪酬项组合不同的效果

电脑练习四：宽带设计

（五）第五步：薪酬水平确定（确定薪酬策略和薪酬水平选取）

1、外部薪酬调查

（1）薪酬调研的方法、流程设计（五大步骤）

（2）获取外部薪酬的途径（多种方法）

（3）外部薪酬数据的取舍（技巧和关键点）

2、薪酬策略分析

（1）薪酬策略的考虑因素：行业薪酬定位与公司的分类的关联分析

（2）薪酬策略的类型（四种）

A、领先策略？

B、滞后策略？

C、跟随策略？

D、混合策略？

（3）薪酬测评的综合运用

3、选取薪酬分位

市场氛围选取的技巧

电脑练习五：薪酬调查与薪酬水平的选取

（六）第六步：个人薪酬套档

1、模式选择

（1）宽带模式有哪些类型（三种）

（2）如何进行选择

2、宽带设计

（1）如何划分薪档

A、为同一岗位上不同能力的人员设计若干薪档

B、一岗多薪（能上能下，动态调整）

（2）识别员工能力的方法

3、入档的原则和方法

（1）套档模型如何设计

（2）全员入档应注意哪些事项

电脑练习六：个人套档设计

（七）第七步：测算实施

1、薪酬测算

（1）新方案测算

（2）新方案对比

2、选取方案（三种不同方案的比较）

3、切换方案

（1）套档

（2）调薪

（3）调岗

（4）特区

电脑练习七：薪酬测算

（八）第八步：管理机制建立

1、建立运行机制

2、动态管理机制

3、塑造薪酬文化

A、建立流程

B、完善制度

C、设计表单

D、薪酬调整的方法

E、动态管理的机制

F、塑造文化

二、薪酬体系的动态调整：为什么需要进行周期性的审查？

1、薪酬调整的三个维度

2、组织调整：组织变革、岗位变动等

案例分享

3、体系调整：环境变化、整体调整

案例分享

4、个人调整：绩效、能力

案例分享

三、附：5种薪酬设计工具

1、“十字薪点法”

2、内部回归法

3、市场数据法

4、矩阵宽带法

5、简便宽带法

第四篇薪酬体系联动效益

一、薪酬制度与绩效管理的统一性

（一）通过薪酬结构组合的比例与绩效管理体系对接，强化绩效导向和激励功能

（二）薪酬与考核结果进行年度调整

二、薪酬管理与晋升通道的对接

（一）实例：名企腾讯员工岗位层级体系

（二）职业发展通道矩阵图

（三）职业发展阶梯

（四）用具体的薪酬措施确保落地

三、核心员工的中长期激励

（一）三类方法

（二）十大激励工具

（三）方案设计流程和步骤

四、部分疑难杂症的处理技巧

（一）常见问题

（二）分析产生的原因

（三）公平性解决技巧

第五篇薪酬中的人性光芒

一、了解不同的激励理论

（一）东、西方对管理的不同理解

（二）激励理论与人力资源管理的关系

1、马斯洛需要层次理论

2、赫茨伯格的双因素理论

二、现代企业的福利设计

（一）弹性福利的设计

1、如何理解弹性福利？

2、如何设计方案？

（二）一般可采用的设计方案

三、非货币激励手段

（一）非物质激励的重要作用

（二）10种非物质激励的方案手段

第六篇薪酬的未来展望

一、薪酬体系的发展趋势

二、薪酬管理的新常态

三、劳动关系的新趋势：合伙人制

讲师介绍/Lecturer

范老师

教育及社会任职：

中山大学管理学院 MBA硕士

国家一级人力资源管理师

中国人力资源研究会注册培训师

深圳人力资源研究会理事

广东省管理咨询师协会智库专家

湖南职业经理人协会人力资源导师

湖南培训师联合会讲师团讲师

广东中小企业家协会专家

猎聘才测华中区咨询专家

企业高管经历：

近20年的工作经历，有事业单位、民企、上市公司的工作经历，多家知名企业不同领域管理经验。曾经在夏新集团、中商集团、瑞芯微电子、正威国际等中国500强企业、上市公司任HRD的工作经历，有丰富的企业高管经验。工作范围涉及营销管理、财务管理、生产管理、运营管理和人力资源管理等企业管理的多个领域，企业实战经验丰富。

咨询实战经验：

从事管理咨询近10年，曾在正略、中大咨询、华夏基石等国内一流管理咨询公司担任项目经理、咨询总监以及事业合伙人，始终致力于人力资源管理实战。

丰富的人力资源管理咨询经验。具备较强的理论联系实际的咨询能力，设计量身定做的方案，致力于为客户创造价值。掌握先进的咨询方法、工具和扎实的专业知识，擅长组织设计、薪酬设计和绩效管理等人力资源管理以及MTP等企业管理模块，具备管控、流程、财务、营销等领域的专业能力 

善于梳理和总结经验，是多家媒体机构的特约撰稿人，在爱问HR网站专担任栏作者，担任《奔跑吧，HR伙伴》特邀作者、编委，在《地产新视界》、《HR引擎》等刊物上发表多篇文章，并自主研发了系列人力资源管理课程。

新时代HR管理课程：

精品课程系列：

1.《从平衡积分卡到企业目标》

2.《识别岗位价值的“火眼金睛”——岗位价值评估工具大揭秘》

3.《高绩效组织的密码》

4.《向华为学任职资格管理》

5.《新“薪”之火的奥妙——现代企业宽带薪酬管理攻略》

6.《从战略到行为——基于战略的绩效管理》

人力资源常规课程：

1.《人力资源管理实务》

2.《非人力资源经理的人力资源管理》

3.《招聘面试的“识人十术”》

4.《让工作更规范——工作分析的步骤与技巧》

5.《基于公平性的薪酬管理》

6.《绩效其实就是那么回事》

7.《绩效指标难易间——绩效指标提炼方法》

8.《疏通企业运营的“河道”——企业流程优化与完善》

9.《股权结构设计与股权激励》（非上市公司）

其他擅长课程：

1.《新常态下的战略管理》

2.《当互联网思维遭遇工业4.0》

3.《管理要懂心理学》

4.《中层经理的领导力》

5.《执行在中层——中层经理管理技能开发》

6.《TTT培训师技巧》

7.《他们不是洪水猛兽——8090员工关系》

8.《打动客户的“走心”大法》

………

授课风格：

注重实战落地：从实践中来到实践中去，以解决问题为最终目的；

注重技能操作：以学员掌握方法、技巧为授课方向，上午学，下午回去用；

注重课堂呈现：授课形式多样，风趣幽默，听课与练习相结合，学员吸收快；

注重课件质量：精心总结、图文并茂，适时更新，确保授课质量；

注重课后辅导：用咨询式服务替学员解决具体运用中的问题和困惑。 

课程特色：

理论结合实践、以实操为住；

针对不同的客户、个性化设计；

技能型训练、掌握实用工具。