课程背景：
　　是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第1步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR总监必备的基本素质。在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。

为什么岗位分析费时费力又不易被认可？为什么采取竞争上岗，而员工却完全不认账
为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进
为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持、应用不力、文化阻碍等困惑
为什么有好的策略，却总执行不到位？企业制度越来越多了，而效果却不明显
为什么企业发展一定规模，却总难以突破？老板有方向、没力量，员工有力量、没方向

　　经济全球化，市场竞争日益激烈，人力资源管理从“粗放型”向“精细化”过渡。本课程详细解读企业人力资源管理成功的秘密，同时阐述岗位分析、任职资格及薪酬调整与开展绩效面谈的一系列实战技巧，支持企业中高层调整人才思维、拓宽管理思路，迅速有效提升团队执行力、打造一支自动自发的卓越铁军。　　

课程大纲:
第一部分：金牌面试官--高效招聘与精准面试法
一、候选者是否真的胜任--结构化面试理论与实践
1）自测：贵公司招聘体系是否科学有效
2）非结构化面试与结构化面试
3）如何操作结构化面试：“七步法”
第一步，确定面试要素及权重---如何建立钻石模型(工具分享)
第二步，编写各面试要素的详细定义说明
第三步，根据面试要素，设计七大类型面试问题
第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格
三大结构化面试表格(工具分享)：
结构化面试评分表
结构化面试平衡表
结构化面试汇总表
第五步，组建面试小组，面试官技巧培训
第六步，现场实施结构化面试，并及时做好面试评价记录
第七步，招聘后评估工作--“321”法则
4）经典七种面试类型问题分享
背景性题目
意愿性题目
业性题目
情景性题目
压力性题目
智能性题目
行为性题目

二、先观其行后听其言--精准面试技巧实战
1）升级版的面试提问技巧
打乱次序，声东击西
引蛇出洞，步步为营
未雨绸缪，穷追猛打
逆向推理，心理投射
2）多对一面试方法实战
“多对一”面试现场形式--哪种比较好
“多对一”面试形式的特点
注意明确“多对一”面试官的角色分工
“多对一”面试流程的参考流程
3）多对多面试方式--无领导小组讨论
无领导小组讨论的面试特点分析
视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题
无领导小组讨论的座位设置
无领导小组讨论的实施步骤
无领导小组讨论的面试官看什么
注意无领导小组讨论的“陷阱”

三、切忌虎头蛇尾--面试后的细节工作开展
对更关键的职位进行背景调查
如何规避入职体检的潜在风险
《劳动合同法》规定：--招聘岗位须“明码标价”
案例讨论：试用期内的培训风险
招聘新员工在试用期可以随意辞退么
视频讨论：如何迎接新人
让新员工感受到企业文化

四、企业招聘面试常见的困惑与对策探讨
困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么
困惑2：招聘基层岗位（如普工），需求数量较多，如何收到更多求职简历
困惑3：如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”事件
困惑4：如何有效开展中高端人才主动寻访--向猎头公司学习招聘
困惑5：如何在面试中讨论薪酬问题
困惑6：如何让员工承诺提交资料真实性
困惑7：如何打破常规面试？提高单一化面试的准确性
困惑8：如何提升面试中的沟通技巧
困惑9：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧
困惑10：面试很多人，如何做好面试记录

第二部分：岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧
一、岗位分析与岗位评估技巧
人力资源的基本功：岗位分析
为什么会有工作内容的不同关注
岗位分析的常用三大方法
实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例
企业编制岗位说明书的两个误区
重点：如何编写岗位职责与工作标准
工作标准编制的三大原则
课堂练习：编写岗位职责与工作标准
岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例
因素评估法操作流程
岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求
最通用的岗位评估体系
因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估
岗位评估结果的运用--如何编制《岗位分类等级表》
实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估

二、任职资格设计技巧
任职资格管理：素质模型设计
任职资格(胜任力)的ASK模型
全员核心胜任能力
综合通用胜任能力
岗位专业胜任能力
任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法
视频分享：某企业任职资格(胜任力)的屋顶图
实战分享：员工胜任力评估的简易处理
任职资格与员工薪资横向定级
工具分享：某企业技术类营销类管理类的任职资格分类评价表

三、薪酬调整策略与实战技巧
薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平
案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意
企业薪酬调整的三大公平原则
如何实现外部公平：薪酬调查
如何实现内部公平：岗位评估
如何实现自我公平：绩效考核
典型人员的薪酬结构调整策略
中高层管理者的薪酬结构设计要点
专业技术人员的薪酬结构设计要点
销售人员的薪酬结构设计要点
生产一线人员的薪酬结构设计要点
行政支持人员的薪酬结构设计要点
企业薪酬水平调整的三种类别
绩效加薪
晋升加薪
普调加薪
企业年度绩效调薪八步法
实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析
年终绩效评估与员工晋升与调整
如何避免在薪酬调整中的劳动争议
实战分享：如何发放分配年终奖金
企业薪酬激励的实战技巧分享
第一、公司年度财务业绩为前提
第二、公平的程序和结果
第三、制度公开,数字保密
第四、“文官给名，武官给钱”
第五、薪酬就是 “沟通”
第六、事先约定
第七、预防“春晚现象”的心理饱厌

四、绩效面谈与绩效反馈策略
1）为什么绩效面谈这么重要？--考核成功的三层境界
2）如何确定绩效管理的操作流程
绩效目标设立
记录日常表现
业绩跟踪辅导
考核公正评分
绩效反馈面谈
实施改进计划
案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误
3）绩效沟通的基本四要素
4）在绩效管理中，有效沟通的三大价值
5）绩效面谈要有同理心：达己必先达人
6）绩效面谈的两大沟通原则
7）绩效面谈中的三大聆听技巧
8）绩效面谈中学会清楚表达的六大技巧
9）绩效面谈的PAC技巧总结
0）员工绩效反馈的管理艺术
带人如带兵，带兵如带“心”
如何管理部门的超级明星员工
当团队面对“刺头”员工
如何清理部门的“C类”员工
11）学员课堂实战：如何开展绩效面谈
12）企业HR及职能部门主管在推行绩效考核工作中，如何强势

讲师介绍：
　　丁老师，管理学博士。集团管控专家，企业变革管理专家。南京大学商学院、北大经济学院、复旦太平洋金融学院、上海交通大学MBA研修班特邀高级讲师；美国管理咨询协会(IMC)会员，国际职业资格系列认证主训导师；《世界经理人文摘》、《上海经理人》、《中国经营报》、《人力资本》、《培训师》特约评论专家。

　　丁老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

　　丁老师曾服务过的部分企业有：中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等。