课程收益：　
　获得理念提升：
　项目管理平衡理念：项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡
　系统化的项目管理意识：目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识
　澄清概念，给力实践
　掌握结构化、系统化的产品开发流程应具备的关键要素和实际方法
　掌握流程裁剪的基本原则
　掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具
　计划制定的五步曲
　控制的十大手段
　有效技术评审诀窍
　研发项目常见风险及应对措施
　提高项目计划合理性的方法
　支撑组织
　产品开发团队构成、职责分工、运作方式
　研发项目经理角色与职责、基本素质模型
　产品开发中，项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系
　课程重点内容
　理解研发项目管理的平衡思想
　基于研发项目启动、计划、控制与收尾
　研发项目评审
　研发项目估计
　研发项目风险管理
　课程成果
　培训教材印刷版
　项目管理模版：项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、业务计划书、需求规格说明书等
　课间使用的案例分析成果

如何确保针对性和实操性　
　　通过三种方式，提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用。
　案例教学 ：企业自己的案例和其他企业案例结合：
　讲师准备的实际研发案例；
　课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例；
　讲师20余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享。
　上述案例，将在课程中根据内容适时引入，有学员分组讨论，讲师给予精评。
　工具方法实操：
　产品开发流程梳理
　项目计划工具（WBS、计划模版）
　里程碑、汇报机制、技术评审、宽带估计法、三点估计法等等工具
　以学员识别的产品开发项目为基础，以学习小组方式实际演练，体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用，讲师点评。
　3天多达10余次学员演练和讨论
　讲师背景：讲师16年研发企业的研发实践和产品管理经理，能深刻体会研发工作特点和研发人员特质，能使学员产生共鸣，而不是隔靴搔痒。

课程设计框架和主要观点　
　　研发项目是目标导向与逆向思维，明确合理的目标是确保项目成功的基本要求。
　过程质量决定了产品质量，因此产品开发流程和研发项目过程是确保产品成果的保障，是系统化的创造过程。避免陷入“没有时间一次把事情做正确，却有时间不断返工”的泥潭。
　全员研发是企业应有所为，研发工作不仅是研发部的研发，而是研发、市场、销售、生产、采购、品质、客服等多个部门的协同。
　研发项目管理是系统思考，是平衡之道，是在项目干系人期望、QCTS、人/过程/技术/工具等各要素之间的合理平衡。

课程大纲 ：
课堂教学场景：
研发总监：张总
项目经理：小王
项目：A产品开发，即A项目
1.　　　开启“破冰”之旅，深度理解管理，实现角色转换（1H）
建立培训学习小组，开启融冰之旅
识别学员演练项目，以便后续学以致用
了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性
对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容
往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换？
识别研发项目管理过程中的管理难题
为什么研发项目总是延迟
为什么需求总是在变化
为什么计划不如变化快
为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
了解学员关于本课程的关注点
2.理解研发项目管理的平衡思想（1H）
通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区
体会项目管理的平衡管理理念
什么是项目，研发项目基本特征
场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？
什么叫项目管理
项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
三个三角形，9个纬度
项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
质量、时间、成本、范围之间的平衡。
人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？
讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？
场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
3.结构化的产品开发流程优化（3.5Hs）
掌握产品开发从获取客户需求，建立产品概念，直到产品开发成功上市的整个过程；
掌握产品开发各阶段的进入和退出准则，及各阶段应具备的关键活动
掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；
理解产品开发主流程/阶段流程与支撑流程的关系；
掌握制定关键支撑流程的要点。
理解产品开发流程与项目管理之关系
为什么把产品开发流程结构化
产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
产品开发的阶段划分、举例
产品开发流程的文件体系
产品开发流程结构化的几个常见问题
产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次
IPD结构化流程的层次结构
集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程
IPD各阶段流程介绍
概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板）
IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
IPD支撑性流程简介
项目管理流程
技术评审流程
需求管理流程
配置管理流程
文档管理流程
新器件选购流程
质量管理流程
外协管理流程
IPD关键支撑性流程之二——项目管理
IPD关键支撑性流程之三——需求管理
产品开发流程结构化的几个常见问题及应对方法
不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
产品开发流程梳理方法介绍
识别流程的起点和终点
识别流程参与角色
识别关键活动
流程绘制方法关键技巧
场景4：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？
产品开发流程与项目管理的关系
项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
学员演练：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。
4.裁剪产品开发流程（0.5H）
理解产品开发流程不能“一个流程走遍天下”
产品开发流程应适当裁剪以便在“规范与效率，质量与风险”之间进行平衡
掌握产品开发类型、项目类型划分三原则
掌握流程裁剪的方法
针对不同类型的产品开发项目进行裁剪
流程裁剪的其他原因：规范与效率的平衡、质量与成本的平衡
裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整
二次流程裁剪：组织级、项目级
裁剪组织级的产品开发流程
不同的产品开发模式分类
按业务模式分：OBM、ODM、OEM等
按产品形态分：电子产品、软件产品、机械产品等
按产品开发复杂程度分：全新产品、改进型产品、衍生产品、特规产品等
流程裁剪的原则和方法
案例分析：针对不同类型产品的流程裁剪方法
研讨：贵公司应如何进行产品开发流程裁剪？
5.系统化的项目管理全过程（5Hs）
掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
项目过程与产品开发流程之间的关系
启动过程
什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
什么才是合理的目标——有挑战性的目标
案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
选择合适的产品开发流程——生命周期模型
建立项目团队，明确项目成员职责
项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
项目开工会
场景5：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？
计划过程
为什么要制定计划
计划制定的原则
项目计划 vs. 项目进度计划
进度计划制定的过程
第一步：活动定义（WBS）
第二步：活动排序（PERT）
第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
第四步：制定进度计划
第五步：进度计划控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
场景6：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
场景7：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员　
举例：MS Project进度计划
举例：某金融安全产品的完整项目计划
控制过程
场景8：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？
为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
计划的分层实施与分层控制
控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
如何表示项目状态——项目参数
控制理论：控制图
控制手段介绍
里程碑管理
案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？
里程碑的特点
如何设置里程碑
如何应用里程碑进行压力与动力管理
项目报告
周/双周报
月度报告
阶段报告
里程碑报告
QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
度量数据：定量项目控制
变更控制：偏差申请、变更跟踪
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
决策评审与例外管理
挣值管理
问题分析工具
收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
举例：经验教训总结
学员演练：项目总结报告
6.研发项目的成功是团队运作的必然结果（1H）
了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
项目的组织形式
职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
如何组建产品开发团队
IPD之PDT团队介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
引导者的角色和职责
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例
学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题
7.研发项目风险管理（1H）
建立对研发风险的正确认识
了解风险管理的实践过程
通过大量案例，掌握风险应对方法
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验
学员演练：中石化某加油计费项目风险分析
学员演练：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险
学员演练：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？
8.项目经理意识（0.5H）
深刻理解项目经理的价值
体会优秀项目经理的基本素质，为个人/组织成长作出贡献
项目经理是什么
项目经理不掌握资源，但项目成功又需要大量资源，该怎么办？
项目经理的计划意识
项目经理的团队意识
项目经理的流程意识
项目经理的资源意识
项目经理的职业素养
项目经理的市场意识
项目经理的知识产权意识
学员演练：技术好的小李适合当项目经理吗？

讲师介绍 刘 铭　
　　产品创新与研发管理实战专家（IPD-CMMI）
　资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师
　清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
　国内最早一批（2000年）美国项目管理协会认证专家PMP
　IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目
　16年产品开发、产品管理经验
　6年研发管理咨询与培训经验

讲师背景
　　10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
　　6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。

主讲课程框架
　研发管理体系类：集成产品开发（IPD）体系、CMMI框架/实践与操作
　研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发（IPD）流程、产品需求管理
　项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理
　软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通

典型咨询客户
　山特电子（深圳）有限公司（隶属于世界500强企业），共四期
　中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（世界第一），共两期
　西安爱邦电气有限公司（电力设备）
　上海格尔软件股份有限公司（金融安全软件）
　浙江新杰克缝纫机有限公司（机械装备）
　百富计算机技术（深圳）有限公司（金融终端、电子支付）
　深圳万讯自控有限公司（工业自动控制）
　重邮信科（集团）股份有限公司（通信、芯片）
　北京京城机电控股有限责任公司（机械装备）
　合肥阳光电源有限公司（太阳能设备）
　东莞贝特利新材料有限公司（精细化工）
　武汉华工正源光子技术有限公司（通信、芯片）
　深圳市英威腾电气股份有限公司（电力设备）
　江苏牧羊集团有限公司（机械装备）
　另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

部分内训客户（数字表示持续签单次数）
　　捷顺电子、国民技术、郎诗科技、众地集团、东箭汽车、梅特勒.托利多、TCL研究院、大方软件、厦门亿联、广日电梯、广日电气、深圳硅谷创业园、普天信息、松冈机电、中兴通讯移动公司、镭目科技、中冶赛迪（中冶集团下属公司）、威迪亚科技、三一重机、牧羊集团

部分公开课客户
　　中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网锐捷、星网视易、厦门高易、夏新电子、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、……