课程对象
企业的决策者、高层管理者，董事长、总经理、总工程师，项目总监、技术总监、事业部或部门经理、高级项目经理等。

培训日程
时间课程内容讲师
2011年7月14日企业项目管理体系建设乔老师
2011年7月15日大型复杂项目管理（上）王老师
2011年7月16日大型复杂项目管理（下）

课程内容

第一天： 企业项目管理体系建设

一、项目管理特点概述
发达国家对项目管理的认识
相关组织和知识体系
项目管理的相关知识结构
项目的定义
项目的三个特征
项目管理的定义
项目管理要点
项目的利益相关者（Stakeholders）
项目生命周期
项目的层次
项目的五种组织模式
项目管理九大知识领域
项目管理过程
五大过程和九大领域的对应关系
项目管理三角形

二、企业级项目管理概述
企业级项目管理的目标定位
企业管理内容
企业项目化管理趋势
企业项目生产线
项目管理对企业管理的重要意义
企业是项目的生态环境
企业中多层次的项目管理
企业级项目管理体系的目标
项目管理成熟度模型

三、企业项目管理体系分析步骤
1．企业的使命和市场定位
2．关键任务和项目路线图
3．企业的三条管理线
定义产品的工程规范
企业项目管理改进路线图
企业资源管理
4．企业组织结构的考虑
组织的RAEW矩阵
定义项目的组织结构
5．制度流程
制度的条件
企业项目管理制度体系建设的原则
流程 & 过程
6．团队建设
企业项目管理相关者
团队的临时性
7．管理工具
管理工具对管理制度的益处
使用软件工具的优势
建立管理信息系统的基本原则

四、企业项目管理的若干具体问题
1．产品管理与项目管理的结合
产品与项目的矩阵关系
产品项目矩阵图
2．企业PMO
企业PMO的位置
企业PMO主要任务
3．企业内部的项目定义
企业内部立项
项目管理内外有别
立项的不同时机
4．企业财务管理对项目管理的支持
重新识别固定成本和变动成本
报价、项目预算、项目经理可支配的预算
合同与项目的不同对应关系
项目成本核算数据的粒度
人力资源成本管理中的工时管理
不同的数据模型
多维（雪花）模型
5．企业采购管理对项目管理的支持
6．企业人力资源管理的支持
组织结构
动态角色定义
知识管理
采购政策
资源共享机制
角色定义与知识管理
根据企业项目的共性定义项目组织的模版
人力资源分类
7．项目经理培养
企业中项目经理的不同定位
角色的稳定性和人员的动态性
项目经理在项目中的职能和角色
项目经理的技能要求
项目经理的素质要求
项目经理培训
沟通的基本模型
8．企业内部沟通
沟通的原则要求
沟通的心态
沟通中的表达方式
沟通的渠道和方式
企业沟通管理的内容
9．项目绩效管理
项目绩效管理的方法和问题
绩效管理的理论依据
项目绩效管理与传统绩效管理的比较
项目绩效考核的方法——挣值分析

五、企业项目管理信息系统建设

第二、三天： 大型复杂项目管理

第一部分： 大型复杂项目的基础管理
第一章 建立与大型复杂项目相匹配的组织机构
项目不同时期需不同组织机构的特点
在启动初期建立职能型组织机构的特殊作用
组织机构对于项目运行的重要性
建立与大型复杂项目相匹配的组织机构

第二章 项目管理团队责任矩阵
确定项目内部的工作责任矩阵
明确项目相关外部的工作责任矩阵
确认内、外边界矩阵
明确容易忽视和误解的工作责任
建立相关联、有效、有序的运行工作矩阵链。

第三章 大型复杂项目的保障管理
建立与上级报告的有效机制
确定与后勤保障管理运行渠道
建立文件、合同管理与使用机制
建立团队内部工作制度和工作流程
建立与项目相适应的各项保障系统
人员基本情况管理
外事联络管理

第四章 大型复杂项目的运行与决策
建立高层决策运行管理机制
建立专题项目研究与讨论机制
建立项目计划执行中多项目联合工作运行机制
建立特殊的报告运行管理机制
建立定期的分析项目进度情况的运行机制
建立与项目进度相互配合的运行与决策机制

第二部分： 大型复杂项目的项目管理
第一章 大型复杂项目的启动阶段
建立项目组织机构，明确项目管理组织类型
研究项目的最终目标
明确可交付成果的形式和内容
确定项目的工作指导思想、工作方针和工作原则
研究确定项目阶段性的大的里程碑
确定与项目相匹配的社会性项目配套设施工作方案
确定与重要领导部门、相关部门交流机制的工作程序
确定与项目运行程序和制度工作方案

第二章 大型复杂项目的计划编制
1、总体计划
首先要考虑的几个问题
-确定编制总体计划的目的、原则和方法
-确定编制总体计划的基本的工作流程
确定总体计划内容范围
-参与历史的资料
-寻找现有材料
-研究现形情况
-确定总体计划的基本柜架内容
培训与编制总体计划过程
2、财务计划
如何编制大型活动的预算
-需要建立有效的组织机构
-要明确团队内部的工作流程
-建立与专家为一体的工作运行方法
-确定工作模板的计算方法
-确定使用的软件
有效地控制大型预算的几个步骤
注意编制大项目预算的过程的重要问题
3、如何编制大型项目的风险计划

第三章 大型复杂项目的实施与控制
1、大型复杂型项目控制的基本方法
2、确定项目控制使用的软件
3、确定项目工作进度报告及监控使用的模板
4、建立项目变更工作机构和工作程序
5、建立大型复杂项目的实施程序

第四章 大型复杂项目办公室
大型复杂项目办公室常用的项目管理方法

第五章 大型复杂项目的收尾
1、工作总结
2、合同收尾
3、项目收尾
4、档案收尾
5、人员安排

讲师介绍：

乔老师
毕业于清华大学计算机科学与技术系。
2001年6月通过PMP认证。

主要经历
1993年7月至2002年6月，中国银行总行信息科技部，先后在开发处、软件开发中心、规划处，从事软件开发、软件项目管理、部门管理、信息系统规划与建设管理等工作。 
2003年9月至2007年8月，中国银行软件开发中心，项目管理顾问、PMO经理，专门负责组织级管理体系的建设工作。
2007年9月起，先后在国内大型金融支付服务公司和金融软件服务公司任中高级管理职务。
2001年6月通过PMP认证考试后，将项目管理作为一个重要的发展领域，重点为企业提供项目管理专业培训、项目管理制度咨询等服务内容。

主要工作经验
　　在多家机构任管理职务经历，对于甲方自主研发和外包采购的项目管理、乙方从销售、售前到实施和维护的全程项目管理、运营服务公司中商业模式和IT支持体系的建立，都积累了丰富的管理经验
　　在十多年的IT行业实践中，先后在大型国有企业、大型IT公司中，从事计算机应用系统的开发和集成、企业信息系统的规划、软件项目的采购和项目管理，以及IT整体解决方案的组织等工作，在企业管理、项目管理方面，都具有相当的理论基础和实践经验，精通软件工程、信息工程等方法论，参与过企业ISO9000和CMMI规范的制定和实施工作，接受过专业的TTT培训，在项目管理知识培训、企业项目管理制度咨询、企业级项目管理信息系统建设等方面，积累了丰富的理论基础和实践经验。2009年出版了《写给管理者的项目管理书——建立高效的企业级项目管理体系》一书。

主要培训经历：
从2001年起，作为中国银行总行培训中心的兼职讲师，每年都多次为中国银行总行、分行提供项目管理基础培训课程，并为总行业务部门提供专业领域的项目管理培训。
作为外部咨询顾问，曾为中国银行软件开发中心等单位提供项目管理制度咨询和面向管理层及项目经理层的培训。
为某高校的MPA班提供项目管理课程，为多家国内大型企业的IT部门提供项目管理培训，包括太平洋保险集团，建设银行总行等。
目前作为中国银行软件开发中心内部项目管理体系建设的主要负责人，同时负责组织内部项目管理系列培训课程，并在多门课程中承担讲课任务。
先后为电力、银行、保险等行业的客户提供IT项目管理内训课程。

王老师
王老师在军队从事装备和信息化建设项目研发及管理近20年，曾任某研究所科技处参谋（负责计划），目前任国防某科研单位研究室主任、高级工程师；长期从事装备研制和信息系统开发等项目的研发和管理工作，掌握现代项目管理理论和方法，具有丰富的项目管理实践经验。

王老师1965年出生，南开大学物理系理学学士，中国科学院研究生院项目管理硕士。中国科学院研究生院首批项目管理研究生毕业，是IPMP认证的项目管理专家和项目管理培训师，IPMPB级辅导教师，中国百名优秀项目经理（IPMP）获得者。

具有多年的项目管理学院教学和企业培训经验，熟悉IPMP知识和认证体系。具有大型国有企业、政府部门项目管理体系及流程建设，项目管理办公室运作、项目绩效评价与考核等咨询项目的成功实施经历，熟悉软件开发、装备研制、新产品研发、工程类项目管理。具备大中型复杂项目的组织和管理能力，具备多项目综合管理能力和实践经验。

王老师是国际项目管理组织（IPMA）和中国项目管理学会（PMRC）认证的项目管理培训师，世界银行管理先锋项目认证培训师。中国科学院研究生院IPMP B级导师，中国百名优秀项目经理（IPMP）获得者，长期从事国际项目管理认证的培训工作。曾承担6期IPMP认证培训，约100余课时，是IPMP（中国委员会）认证的培训师；主讲《项目管理概论》60课时，项目管理中的软件应用36课时；