现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业招聘、绩效考核与薪酬体系实战特训班”。由著名教授、著名人力资源专家杨勤、徐斌、张守春共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加！
【课程目标】
帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。
帮助学员掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平。
帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系。
帮助掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平。
【适合对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等
相关中高级管理者。
【课程师资】
杨 勤
美国Minnesota州立大学EMBA，世界银行CPDF授权讲师，国家级心理测评师，杨勤女士曾先后在知名外资企业和民营企业担任高级管理职位。曾任新希望集团人力资源总监；作为核心管理成员，参与战略决策，并多次有效地推行了管理变革，取得了非凡的成果。 凭借丰富的实战经验，杨勤女士在人力资源战略规划，薪酬管理，绩效管理等方面颇有建树，曾应北京大学光华管理学院、清华大学EMBA等机构的邀请，担任演讲嘉宾，并为百事可乐、中外运、李宁、欧普照明、前程无忧、中华英才网、重庆长安、西安利君制药、等多家企业提供过培训或咨询。
徐 斌
经济学博士、曾任摩托罗拉专家级管理职位，主持现任与推动领导力开发、目标与业绩评估，薪酬与激励方案设计等管理项目。英国大学企业人力资源开发与管理访问学者、中国政府与国际人力资源项目专家、国家人事部人才项目专家（研究员）、国家人事部职业经理资格认证中心特聘专家、北京大学EMBA, MBA培训师；清华大学总裁班培训师；中央电视2台《商务时间》、《绝对挑战》专家策划组成员，中央台《劳动与就业》，北京台《首都职工素质培训》等电视台演讲专家。曾服务过的企业有：诺华制药、三菱重工、诺基亚、联想集团、海尔集团等上百家机构。
张守春
美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士（就读于美国）毕业，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。 曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯，湖南太子奶，北京华夏新达软件股份有限公司等等。
【课程大纲】
招聘与面试技术　　主讲：杨 勤　　（7月25日 ）
一、我们需要怎样的招聘　　
1、招聘的困惑与代价
2、更新招聘与面试的观念
3、有效的人员招聘二、高效的面试
(一)如何确定面试标准
1、面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件作为面试评估的方向；
2、关键标准必须有方向性
a.企业需要实现绩效的人才
b.标准来自于三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配
c.标准落实到关键事件的类型和程度差异
d.需要把关键事件分解为三种行为单元：和人、和事、和信息打交道人
3、人才关键标准的内涵
a.人才的关键标准包括：实力、潜力和资源条件
b.如何确定资源条件标准
c.如何确定实力标准：专业能力和可转换能力
d.如何确定潜力标准？什么是潜力？一、二级预测性潜力是什么？
e.如何确定潜力标准的等级
f.确定每种潜力（包括基础能力、指挥能力和再循环能力）的行为套路标准
g.评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种潜力的等级
(二)面试提问和追问的五个步骤和技术
1、面试提问和追问五步法从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级
Ø一问闲话：只要是营造适合的氛围
Ø二问重要经历：要有针对性地询问重要的工作经历
Ø三问关键事件：面试要准，关键事件是前提：影响行为程度差异的重要事件
Ø四问核心要素：面试官要确定实现程度差异的核心要素是什么
Ø五问对方需求2、面试的技术：量、追、带、判
3、现场演练：潜力的提问追问
(三)面试技术：综合评判评估用人的成本和风险
1、综合评判的标准需要企业自己确定；
2、综合评判的依据：实现绩效的可能性和培养成本；什么样的人才培养成本低
3、综合四个角度作出评判：用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况。
(四)我们的思索
1、招聘与面试的风险
2、面试的礼仪、规则与职责
3、新员工成功入职
绩效考核与绩效管理　　主讲：徐斌　（7月26日 ）　　　　　　　
一、绩效管理概述
1、绩效管理目的、角色
2、绩效管理意义、原则
3、绩效管理步骤、流程
4、绩效管理体系的建立
二、绩效考核的方法
1、比较法
2、关键事件法
3、叙述法
4、作业标准法
5、排列法
6、正态分布法
7、权值因子法
8、行为观察量表法
9、平衡计分卡
10、360度
11、目标管理MBO
12、核心能力在职位描述中的应用
三、目标管理
1、如何建立个人绩效合约
2、KPI指标设定原则与方法
3、步骤
4、SMART原则
5、如何与薪资体系挂钩
四、绩效辅导
1、工作辅导与沟通
2、如何做绩效面谈（演练）和效果评价
3、考核结果的处理
4、纠正员工行为，绩效改进计划
5、让绩效为企业HR开发依据
五、绩效评估热点问题
1、除了业绩之外，还评估什么？
2、工作不太容易量化的员工，如行政，管理人员的业绩如何评估?
3、由谁来给员工做评估?
4、评估结果除了为薪酬给付提供依据外，还能什么?
5、评估的周期多长合适？
6、如何科学的对“工作能力”进行考评?
7、如何科学的对“工作态度”进行考评?
8、企业考评实例分析、讨论
3E薪酬体系设计　　 主讲：张守春　（7月27日 ）
一、付薪哲学
1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性？
2、如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
1、什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？
2、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；
3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题。
5、四种衡量岗位价值方法。
6、选择岗位测评要素的三个原则是什么？
7、岗位测评的六个步骤是什么？
8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、　　职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
11、　 岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
12、　 岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计
1、企业工资级别数量如何确定？
2、企业的薪资水平如何市场化？
3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？
4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；
2、如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；
3、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
4、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；
5、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
6、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？
7、年度调薪矩阵的设计；
8、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？
9、如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
10、如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。