我们的观点：
在企业集团中的人力资源管理系统中，除了包含类似单体公司日常的人力资源功能模块外，更重要的价值体现在人力资源管控。从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。人力管控的成败，关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，关系着企业人力资源管理体系能否高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开发和运用获取竞争优势。人力资源管控是个适度集权和分权的过程，既不能放任自流，也不能一管到底，而是要有效地调动下属企业的主观能动性。
我们认为，母子公司人力资源管控重点解决以下几个问题：
　　1.多层次人力资源战略管理与组织
　 2.基于投资与产业组合的人力资源规划与职业发展规划
　 3.基于横向战略的组织与核心人力资源管理
　 4.基于多层次管控的继任管理、人才繁衍、人力资本管理体系
　 5.基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理
　 6.跨层次人力资源管理体系与职能管控
　 7.跨层次述职与考核体系
　 8.人力资源管控环境建设
同时在操作过程中必须把握好以下执行环节：
　 1.对分子公司经营层的考核与激励
　 2.对下派人员的有效管控
　 3.集团人才梯队建设
　 4.总部与分子公司人力资源功能模块的衔接
课程特色：
课程根据目前国内著名母子公司管控专家白万纲先生为近百家知名企业提供顾问和咨询服务的多年实践经验与研究成果，从企业管理所面临的实际问题出发，结合大量经典案例的分析和讲解、现场答疑、经验交流与互动研讨等方式，全面提升企业管理者人力资源管控能力。
前瞻性和实操性是该课程的最大特点。
适合对象:
公司总经理、副总经理；人力资源部总监/总经理、经理；部门总经理；战略研究专业人士
主要内容：
一、母子公司人力管控八大难题与挑战
1. 怎么落实人力资源战略
2.怎么才能兼顾母子公司人力资源规划
3.怎么管理母子公司组织发展与核心人力资源
4.怎么打造基于多层次管控的继任管理、人才繁衍
5.如何跨层次管理派驻人员
6.如何跨层次管理人力资本
7.如何打造跨层次述职与考核体系
8.如何进行人力资源管控环境的建设
二、母子公司人力管控体系建设
1.集团战略与分子公司战略的对接
2.母子型人力资源战略的导向性
3.母子型人力资源管理体系的搭建
4.母子型人力资源规划
5.母子型绩效与薪酬框架管理
6.母子公司人力资源管理权责界面划分
7.企业文化对母子管控一体化的支撑
三、母子公司人力管控实施
1.母公司人力资源职能三大定位（政策中心、管理中心、服务中心）
2. 母子型人力资源在战略、经营计划、预算管理中的功能
3. 母子型人力资源在战略管理，经营质询中的功能
4. 子公司高层的发展规划与人力资本管理
5. 子公司经营层绩效考核（考核周期、考核方式、考核内容）
6. 子公司经营层激励机制（薪酬水平、年薪制、股权激励）
7. 子公司经营层胜任与尽职调查（素质模型、内部职称、人力资源审计）
8.　人才团队培育与开发（继任计划、人才繁衍机制、企业培训学院、轮岗锻炼）
9. 管控对象的选拔派驻与管理（董监事、经营班子、财务人员、核心岗位）
四、母子公司人力管控案例分析
1.GE
2.惠普
3.华润
4.复星
问题解答与研讨
讲师简介：
白万纲先生　国内著名母子公司管控专家、组织智商建设专家、战略管理专家。同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。
　　具备丰富的母子公司管控、战略、资本运营经验辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。服务过的代表客户主要有中国石油天然气集团、中粮集团、中国移动、广厦控股•••
　　拥有管理专著《咨询的力量》、《组织智商》、《总裁制造》、《母子公司治理》、《国家管控》；系列管理音像教材《母子公司管控》、《总裁修炼》、《组织智商》。
时　间： 2006年12月15-16日（周五、六）
费　用： 2800 元 / 人（包括培训费、午餐 、茶点和资料费。强烈建议公司总经理和人力资源高管共同参加。）