供应链管理核心与战略
其它排期：
授课讲师：王保华
课程价格：3200
培训对象：
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课程信息：
【课程背景】
供应链管理是以企业内、外运营系统为研究对象，研究涉及各行业产业链规划设计、供应链系统运作过程的计划与控制，以及经营管理的资源优化配置等管理实践领域。供应链管理在国外已经有五十多年的历史，是21世纪世界七大新兴学科之一。源于泰勒的科学管理，发展至今它融技术和管理于一体，是一门以系统效率和效益管理为研究目标的学科；供应链管理适用的领域不仅包括生产制造型工业企业，更广泛的应用于能源、零售分销、交通物流、服务、商业、IT 业乃至应用在军事和政府整个社会的运营管理系统；它通过协同企业的外部竞争者、合作者、供应商、客户以及协同企业内部的各组织机构，让企业站在更高的角度去审视自己和整个行业的发展，更全面、更从容的制定竞争策略，使之成为市场竞争的最终获胜者。
目前，供应链管理在全球大公司非常普及，如IBM、沃尔玛、戴尔等。其作用和效能，IBM已给了我们答案。今天，中国已成为世界上研发、采购、生产的中心，作为全球供应链中必不可少的环节，供应链管理在中国比在其他国家更显重要。但是，现阶段国内的企业对供应链管理的认知水平还偏低，很多企业将供应链管理定位于仓储、运输、电子化订单等，还没有认识到供应链的核心是一种管理方法。
【精点案例】
为什么企业需要进行供应链管理呢？对企业而言，供应链管理有何好处？
供应链管理是经济全球化市场条件下所有企业都关注的、最核心的竞争力。供应链管理不应被简单地视为降低成本的手段，它应被看作是提高收益的一种手段、竞争优势的一个方面。供应链管理认为绩效产生利润，尤其是某些关键过程的绩效更是企业赢利的推进器。供应链管理要求在必要的情况下逐一对客户的服务组合进行修改，发现赢利性高的关键业务并向关键客户提供个性化服务。
例如，作为中国家电行业的龙头老大，海尔很早就认识到了供应链整合的重要性，早在1998年，海尔就进行了以定单信息流为中心的业务流程再造，把金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的扁平化组织结构，对商流、物流和资金流等进行了再造，极大的提高了供应链的运作效率和反映速度。产品采购是供应链的起点，海尔从源头入手，采取多种方式巩固了与供应商之间的关系，达到了优化整合供应链的效果。供应链的高效运作，获得了市场的拥戴。
又如华为，华为企业很早就表现出在通过供应链改造获得竞争优势方面的远见。93年初，华为在西门子技术人员的帮助下，对立体仓库、自动仓库、生产线布局等生产流程进行总体设计。 华为试图通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划与控制，达到提高客户满意度和降低供应链总成本目的。华为对供应链管理相关流程进行重整，构筑起一条以客户为中心的、成本最低供应链，并通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势。
以对供应链最为敏感的PC业巨头的戴尔为例, 我们从细节上来看看戴尔是怎么玩转供应链的。戴尔在统一平台上可以看到供应商的工厂备料及仓库情况，每个信息环节都同时平行，通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡。戴尔会定期预测市场需求及评估产量，让供应链中各成员的风险减低。戴尔最与众不同的就是订制化按单生产，因为每一台在生产线生产的东西都是“名花有主”，通常出来之后就由第三方物流送到客户手上。戴尔的核心竞争力是什么？答案就是其独特的供应链管理方式，戴尔非常现代地把所有的资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的lean供应链。
【课程受益】
1、了解现代供应链的全球经济及时代化
2、了解供应链管理计划、采购管理
3、了解供应链管理中的库存控制、战略规划
4、了解整个供应链管理交付与回收执行
5、了解并实施供应链管理中具体出现问题
【邀请对象】
企业总经理、采购总经理、工厂厂长、采购总监、采购经理、供应链经理、采购主管、计划经理、物流经理、制造经理、营运总监、经理、材料控制主管、物资管理、财务部总监、供应部门及其参与跨职能团队相关主管人员。
【培训讲师】
Bobby Wang 王保华
香港理工大学国际航运与供应链管理硕士
历任
施乐（中国）有限公司 --中国及香港地区整合供应链经理；
阿尔卡特（ALcatel）亚太区总部 --采购总监及供应链管理总监；
戴尔（Dell）亚太地区总部 ---亚太地区物料总监；
科泰（Elcoteq）集团亚太地区总部 -- 寻源采购、供应链管理、供应商质量、及信息管理总监科泰（Elcoteq）集团，全球资源开发总监；科泰（Elcoteq）集团，集团副总裁，主管全球资源开发；
海尔集团 --集团副总裁、全球运营总经理，主管集团直接采购、间接采购、供应链管理（包括生产、仓储、与物流）、能源、安保、及行政等职能部门；
曾受邀为北京清华大学、上海复旦大学、韩国高丽大学、台湾东吴大学等知名大学讲授相关专题课程；也曾为索尼爱立信、Bristol-Myers Squibb、Fedex、Whirlpool、清华同方、中石化、中石油天然气、中国运载火箭技术研究院、中兴通讯、伊利集团、联东集团、南都集团、大通物流、山东网通、国电靖远发电有限公司、等多家公司的管理人员实施内训。
曾应邀在新加坡主持Procurecon Asia 2005国际采购论坛。曾于2008年应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》；曾应中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》。
【主要课程】
《供应链管理核心基础》《差异化供应商管理》《备品备件的计划与库存管理》《采购成本控制与优化》《采购谈判技巧》《库存控制与库存管理》《供应链风险管理》《供应管理环境》《供应管理价值增值》《供应链管理的领导流程》等
【课程大纲】
第一章：供应链概述
1.竞争环境变迁与供应链发展动态及背景因素分析
2.供应链管理概念
3.供应链管理的重要性
4.供应链一体化的基本模式
5.供应链管理的目标
6.供应链管理的演变过程
7.典型企业供应链管理中的突出问题（瓶颈）
8.我国典型行业／企业供应链管理水平受约素的原因
9.先进企业的物流改造和供应链整合带来的发展动力
10.企业在优化内部物流的过程中，必然涉及到以下环节
内部物流流程的改造；
物流基础设施的改造；
物流信息系统的改造；
物流操作的执行和质量控制；
第二章：供应链管理理论与实践
1. 供应链管理的价值分析
2. 供应链管理面临的最大挑战：存货与持续供货
3.供应链的长常见问题及应对措施
4. 供应链环境下的库存计划与控制
5.采购物流的需求预测方法
需求预测的概念
需求预测的目的
预测的分类
市场需求的特征
需求预测的步骤
供应链计划就是要解决
需求预测的方法
6.安全库存量的设定
需求是变量, 订货周期不变(为常数)
需求不变(为常数), 订货周期是变量
需求情况和订货周期都是随机变量
7.经济订货批量(EOQ)模型
8.经济订货批量的假设都有哪些条件？
9.持续补货与周期模式
10.MRP 、ERP、及APS的区别与应用
11.MRP 在编制计划时对环境做了哪些假设？
12.如何读解ERP的计划
13.如何用APS系统来弥补ERP的不足
14.如何用模拟仿真模型来验证和调整？
15.牛鞭效应的危害与成因分析及规避方法
16.如何应对预测的不确定性
17.如何运用CR、ECR、看板、JIT、VMI的有效结合
18.协同规划、预测和连续补货 CPFR/CFAR
CPFR的实践与发展现状
CPFR供应链的体系结构
CPFR实施过程中应当关注的因素
19.供应链管理的主要营运控制指标
第三章：企业供应链再造与策略
1.纵向一体化与横向一体化
2.战略采购与供应商合作伙伴
采购资源开发和供应链管理
帕累托准则（80/20）的应用
供应关系管理
3.如何运用延迟与快速反应构建敏捷
4.精益供应链管理、敏捷供应链
5.物流外包策略及供应商选择
6.企业为什么要外包？
7.企业考虑把业务运作外包主要驱动力
8.外包与自营决策取决于哪些因素？
第四章：供应链管理物流外包与评估
1.如何选择第三方物流公司?
2.如何选择物流供应商？
3.如何正确解读和构建有效的VMI/SMI管理机制
4.有效利用电子商务平台
5.电子(商务)供应链面临的挑战
6.物流网络规划与再造
7.供应链管理绩效评估
第五章 供应链风险防范
1.供应链运作中常见的风险– 缺货
2.供应链运作中常见的风险与危害
3.导致供应链风险的根源与因素
4.如何针对性的加强的风险防范
5.供应链面临的哪些挑战