时间地点： 2015-3-27 至 2015-3-28  深圳      授课讲师：洪伯毅    学习费用： 3800 元/位

2015-03-27至2015-03-28【深圳】  

培训对象： 公司运营总经理（或COO）、流程总监/经理、流程与组织变革推进人员、信息化总监、人力资源总监/经理/绩效人员、公司中高层管理者…

课程信息： 一、课程背景
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自流程和组织能力的持续提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程建设与优化为基础，持续提升企业市场竞争力的策略。
根据研究资料，在进行流程改造前，流程中非增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上，也就是说，大量的资源和时间都被浪费了。客户需求的不断变化、市场竞争的加剧及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的流程建设与优化是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。
培养流程型组织文化，建立以客户价值为导向的流程意识，统一流程的沟通语言，建立企业流程建设长效与创新的行为习惯，为企业培养出一批能通过流程体系建设与优化项目实践持续提升业务绩效的基层管理人员，同时作为流程代表承担持续本业务范围内的流程优化工作，作为流程管理的责任人，承担流程的推广、培训与实施落地，并承担由此流程所带来绩效。
通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效合作的团队文化；通过流程建设可以打造例行化的业务运作平台，规范企业的管理行为，提高运营效率，增强流程对业务的支撑，进步提升企业的核心竞争力。

二、课程大纲

一、重新认识流程——提升流程体系变革的准备度
【问题思考】：流程在企业业务中处于什么地位？
什么是流程？为什么要关注流程?
流程与战略、商业模式的关系
什么是制度？
制度与流程的关系
【流程竞争演练】：体验流程对绩效影响关系

二、流程优化——最佳实践分享和运用
第一步：选择流程
第二步：定义流程的概况信息
第三步：现状流程(AS-IS)描述
流程现状研讨过程中的分工
流程现状展现过程中的引导问题
结合案例展现业务过程
详细描绘流程图现状图
第四步：流程现状评估和问题分析
建立流程评估指标——确定流程改进方向
现状流程评估指标设计演练（分组进行）
如何分析流程中的关键因素（关键成功因素KSF分析、关键控制点KCP分析、问题区域PA分析）
第五步：未来流程(TO-BE)设计
确定流程优化的目标和方向
如何分析流程中的关键活动及关键问题点（KSF、KCP、PA）
如何分析流程与组织的匹配问题
【演练】：现状流程分析演练
如何运用流程优化技巧——提升流程的运作效率和质量
【演练】：未来流程优化演练（分组进行）

三、流程优化、变革进行中的障碍——知己知彼，方能百战百胜
企业流程建设面临的困惑和问题
价值链中流程缺失带来的经营风险
跨部门协同障碍带来的效率下降
缺少针对客户群和产品线的差异化流程设计
多套流程体系(如质量体系等)形成多张皮
流程粗放不具备可执行力
改善流程的建设环境
变革面临的最大问题－人的问题
强化流程意识－培养对流程的尊重感
强化变革意识－培养流程的创新思维
从职能型组织走向流程型组织
流程体系建设的目标
结构化的流程体系
整体最优而不是局部最优
提升跨部门协同工作的效率
提升组织价值创造能力
建立流程能力持续提升的长效机制

四、流程体系建设规划——以市场和客户为中心的价值创造网
组建流程规划团队
战略与商业模式分析
企业价值链分析
创建企业级流程地图（LEVEL0）
创建业务域流程地图（LEVEL1）
创建业务模块流程地图（LEVEL2）
影响流程结构规划的要素分析
流程体系目录清单构建
根据核心价值要素选择关键流程
什么是核心价值要素
竞争力与核心价值要素分析
核心价值要素与能力要素关系图
确定关键流程
如何确定流程建设的优先级及计划
【演练】：流程规划演练（分组进行）

五、组织平台设计优化——为流程运行提供结实的“硬件”支持
组织平台管理的范畴
组织结构与职责
岗位体系与职责
岗位能力与任职资格
绩效与考核
分权与授权
为什么要谈组织平台管理
组织平台管理与流程管理之间的逻辑关系
先有组织还是先有流程？
“企业架构”的管理思想
“两化融合管理体系”的管理思想
以流程为纲的组织平台搭建
业务流程职责、岗位职责、部门职责
人才结构与人才梯队管理
流程绩效、岗位绩效与部门绩效
财权、人事权与业务权
【演练】：组织平台搭建演练（分组进行）

六、流程规范性设计——保证流程的可操作性
组建流程设计团队
通过流程设计——从高端流程、子流程到底层操作模板的设计
流程规范性设计
流程中的客户导向设计
描述流程的驱动条件
确定流程的范围（起点活动、终点活动）
确定流程的接口关系（上游流程和下游流程）
什么是流程的角色？和岗位的关系？
设计流程的绩效
流程中的活动要细到什么程度？
如何设计流程中的客户接触点
如何设计流程的关键控制点
流程活动的逻辑关系描述
如何识别流程中的异常点及返工区域
如何控制流程中的活动时间进程
支持流程活动的操作模板
什么是模板
表单、报告编写
操作规范、标准和业务规则编写
优秀模板案例分享
如何编写流程文件
流程体系与ISO9000等管理体系的融合
【演练】：流程设计演练

七、流程管理与变革——影响、改变业务并产生绩效，是流程管理的终极目标
流程项目管理
流程项目的范围管理
流程建设过程中的沟通管理
流程推行和落地
流程执行保障
流程绩效监控
流程审计
例外事项的管理
【演练】：流程绩效监控设计演练、流程审核检查表设计演练
流程管理长效机制
体系建设与优化的总思路
流程体系建设与优化过程中常见风险
流程管理不同阶段工作重点
流程管理的机制保障
流程管理成熟度模型

三、讲师介绍
洪伯毅——国内领先咨询公司合伙人，流程管理领域实战型专家
6sigma黑带，美国项目管理协会（PMI）注册项目管理师（PMP）、深圳市市长质量奖评审专家、深圳先进质量研究院特聘专家。
十余年流程管理领域咨询方法论研究和实践，曾服务于中集、华为、迈瑞等集团公司，一直从事流程管理工作；曾担任流程管理总监，负责集团整体流程建设和优化，主导和组织完成产品管理、制造、用服等业务流程建设和优化，并建立流程管理体系、搭建流程管理IT平台；
超过五年咨询经验，为近百家知名大中型企业及细分行业快速发展的中小企业提供专业的流程优化培训服务；带领团队为数十家企业提供了流程优化的咨询项目服务，为国内企业流程管理意识和水平的提升做出了一定的贡献，在思想性、专业性和实用性方面受到客户的高度评价。
流程管理培训经历:
南车集团、中石油、中电投、欧普（OPPO手机）、蒙牛、苏州金龙、森马、研祥、恒宝股份、宝供物流、巴拉巴拉、泰美克、华帝、上海瑞石、深燃气、红峰、中国电信、中国电子科技集团、深南电路、中联重科、泰富重装、华润三九、格力电器、志高集团、长虹电子、中集集团、厦门金龙、一汽大众、东风汽车、威创日新、杰赛科技、北汽福田汽车、福田雷沃重工、万象锦程服饰、诺普信农化、华丰集团、富通地产、上海家化、雷柏科技、新北洋、聚光科技、明珠家居、威胜电子、华帝燃具、方太厨具、佳杰科技、湖南烟草、宇龙通信、东北制药等。

附：咨询项目经历（作为项目总监、项目经理或项目骨干）：
2014年，作为首批“两化融合管理体系”实施顾问专家，指导九牧卫浴、特步、三棵树、飞毛腿、明一等多家企业导入“两化融合管理体系”；
2014年，南车集团某下属公司供应链流程与能力建设项目
2014年，南车集团某下属公司组织结构优化项目——全业务域；
2014年，南车集团某下属公司流程设计与优化项目——全业务域，重在供应链计划和采购；
2014年，深圳某珠宝供应链业务优化——供应链域，涉及组织、流程等；
2013年，某股份任职资格与薪酬管理体系建设项目——全业务域
2013年，某目标及绩效管理体系建设项目——全业务域
2012年，某产品链优化项目——研发域，涉及组织、流程等
2012年，某采购流程优化项目——采购域，涉及组织、流程等；
2012年，深圳某公司内部管理提升项目——全业务域，涉及组织、流程、绩效、内控等；
2012年，中山某公司审批权限梳理及流程优化项目——全业务域
2009年，温州某童装公司内部管理能力提升项目——研发域、订单交付域
2009年，蒙牛某事业部流程审计项目——销售域
2009年，深圳燃气集团流程优化项目——全业务域
2008年，中石油某下属公司流程优化项目——全业务域
2008年，温州某服饰公司研发能力提升项目——研发域
2008年，中电投全面风险管理体系建设项目——全业务域，本人集中在工程建设域
2008年，蒙牛某事业部企业管理提升项目——全业务域
2008年，苏州某客车供应链优化项目——全供应链域
2008年，广州某物流公司流程优化项目——全业务域
2007年，深圳证券某下属公司流程优化项目——订单交付域
附：企业内部项目经历（作为项目负责人）
2011年，流程管理平台建设项目（流程管理机制、ARIS平台搭建、外围系统开发）
2011年，政策性文件梳理与优化项目
2011年，用服全面管理提升项目（6sigma管理体系建设与运用）——技术服务域
2010年，产品停产流程优化项目——产品管理域
2010年，工程变更流程优化项目——产品管理域
2010年，产品上市流程优化项目——产品管理域
2010年，采购业务流程梳理与优化项目——采购域
2010年，制造系统流程优化项目——制造域
2009年，欧洲片区交付优化项目——订单交付域
2006年，E2E（端到端交付体系建设）项目——订单交付域
2006年，AP项目独立体地区推行项目——采购域
2005年，华为海外配套物料交付优化项目——订单交付域