课程对象：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供“先进理念+工具方法+成功实践案例”。

课程背景：
 公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队，但对于员工能力培养缺位，人才关键时刻供给满足不了要求
 在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时，经营业绩并没有得到相应的提升，公司对人才的选拔和认证标准不清晰
 员工职业发展路径没有打通，员工晋升缺乏合理依据，个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制，出现人才流失。

课程目标：
1、学习构建任职资格标准的方法和认证
2、学习建立人员双重晋升机制
3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
4、学习建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成
5、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进企业的可持续发展。

学习成果：
理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
方法跟进：掌握任职资格体系的基本设计方法
学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

课程特色：
“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。

课程主题：
任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题？
战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图
如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）？
企业任职资格体系推行实施要点，如何保证任职资格体系执行落地？
案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践！

课程大纲　
一、任职资格的价值典范
1、中国企业面临的核心人才困境
a)专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决？
b)针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才？
c)如何快速培养人才？如何培养后备人才梯队？
2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
对比分析：某IT企业研发人才的素质模型，某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质
3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？
讨论：华为推行任职资格效果分析
4、企业核心人才管理的整体解决方案
二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
一）职业发展通道设计
1、任职资格体系的组成及各部分关系
2、概念澄清：职位、岗位、能力
案例：某IT企业职位、岗位设置，以及人岗匹配方案
3、职业发展的内涵
讨论：职业发展通道应该基于岗位晋升，还是基于能力发展？
4、构建双重晋升通道的价值
案例：华为的五级双通道
5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例：华为等优秀企业的职位类别划分（IT行业、地产行业、汽车行业等）
案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
讨论：人力资源通道设计模型
7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
演练：职业发展通道设计
9、级别、级等的设置规则
10、通道各级别人员数量/比例控制规则
二）任职资格等级标准设计
1、任职资格等级标准的组成（经验+能力+业绩）
讨论：为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题？
讨论：任职资格等级标准各组成维度应用方案
2、任职资格等级标准（经验）的设计方法
3、任职资格等级标准（业绩）的设计方法
4、任职资格等级标准（能力——必备知识）的设计方法
案例：HR各专业的必备知识
5、任职资格等级标准（能力——专业素质标准）的设计方法——由行为看能力
讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
案例：素质要项分级评价标准
6、任职资格等级标准（能力——工作技能标准）的设计方法、举证库的设计
案例：研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
演练：专业技能等级标准设计
三、专业等级评价与薪酬激励
1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
2、任职资格等级认证流程框架
3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
案例：某汽车公司专家评委管理办法
4、员工准备材料技巧
案例：某员工准备的认证评价材料
5、评委结构化提问技巧——STAR
6、认证评价结果的管理
案例：认证评价结果
7、任职资格认证评价经验分享
8、任职资格体系与薪酬体系的对接
a)多种“固定薪酬”结构下，任职资格体系与薪酬体系的对接方案
b)员工定薪与调薪
案例：某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
9、保证双重晋升通道落地的综合措施
四、管理者胜任力标准与评估
1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
案例：某企业管理类任职资格标准模型
3、管理者胜任力评估：360°测评+面谈评估模式
案例：某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”
五、人才选拔与培养
1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
3、人岗匹配
案例：某企业财务经理的选拔
4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才（HP）人才？
5、人才培养721模型
举例：人才培养721方案
举例：基于能力评估的指导方案（IDP：个人发展计划）
讨论：为什么学习地图建设实施效果不理想？
6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
案例：王石为什么不培养接班人？
案例：行业中典型的人才梯队建设
8、人才梯队建设：资源池模型
案例：某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设

培训讲师：范金（Jason Fan）
　　人力资源管理专家，5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化。《任职资格与员工能力管理》第一作者。专注于人力资源规划与人才管理咨询与培训服务。
曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、组织设计等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中集集团、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等。为长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、宇通集团、中集集团、TCL集团、顺丰速运集团、南车时代、创维集团、东软集团、中国银联等数百家企业提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。