课程背景

21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，研发一项新产品、开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程……所有这些都是项目。越来越多的中国企业、跨国企业引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目。另外，像世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的，摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，在其内部广泛推行项目管理方法。

全球的1/5的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上，在这个竞争激烈的世界上，至关重要的是，组织能够成功的采取新措施，推出新产品，倡导新理念，并提高满足客户需求的能力。所有这些都必须依靠项目来实现。

此外，生活中，项目无处不在，家庭装修、婚礼筹备、居家旅行，公司年会等等，可谓一切皆项目，我们每个人都需要懂点项目管理，运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过客户的需求和期望。

课程目的

本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合中国国情和拥有15年项目管理经验的专业顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，掌握项目管理的基本原理和技巧，透过实践领悟精髓，提升个人的项目管理能力和企业竞争力。在2天的课堂中，结合学员的实际案例，StepbyStep的进行剖析和演练，彻底掌握项目管理的工具和方法。推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

课程大纲

（一）项目管理的原理与方法论

1、项目及项目管理

2、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍

3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长

4、项目管理三角形

5、为什么要将公司转型为项目型的公司

传统企业运营管理的缺陷

来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力

6、知名企业的项目管理实践

项目的生命周期和流程

项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组

PMI十大管理领域及与五大过程的关系

案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示

（二）经营战略分析与成功启动

开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。

2.1确立项目

战略链接：基于KPI、VSM、标杆对比等确立项目

战略、项目组合与组织环境分析

战略与项目的链接图

项目选择的5种方法

分析项目可行性：可行性研究

定义项目目标：SMART原则

练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标

2.2任命项目经理

项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用

项目经理的角色和职责

项目经理技能要求

职业项目经理的能力

职业项目经理的修炼和成长路径

2.3识别干系人

干系人定义

干系人的重要性及如何管理干系人期望

项目干系人的管理过程

练习：结合课堂所选项目进行干系人分析及管理办法

2.3获取正式授权

发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源

项目章程的作用

项目章程的内容

项目章程使用技巧

项目经理的权利

练习：项目立项评审的关键要素（BOSCARD法则）

（三）项目的核心计划编制

将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)

3.1明确项目范围

项目确定以后第一件事情干什么？

如何编制WBS

WBS编制的一般原理和要求

编制WBS工作说明书

3.2组建项目的团队

根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队

职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析

责任分派矩阵（RAM）

人员配备管理计划

研讨：受训企业实际的组织架构对项目的影响分析

实战演练：制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM

3.3编制项目进度表

利用不同网络图技术分析项目进度的技巧

前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图

明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间

活动工期估计，如何做PRRT分析

关键路径法

快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法

缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链

互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期

3.4编制项目的预算

如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质

项目估算与项目预算

直接成本和间接成本

工时与费率设计

项目不同阶段的估算精度

五种实用估算方法

（四）项目的风险计划与沟通协调计划编制

4.1项目的风险管理

传统企业管理中的风险管理

项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源

SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集

定性分析和定量分析

风险概率和影响矩阵

风险货币值分析

风险应对计划制定—风险货币值

风险如何管理

风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻

练习研讨：通过模板来演练企业项目中的风险管理计划

常见风险来源及如何建立企业的风险管理库

4.2项目的沟通协调规划

项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。

沟通的原理

沟通需求分析

沟通技术

4.3项目的采购规划

自制-外购分析

询价与谈判

招投标管理及供应商管理

合同的类型及风险分析

（五）项目的执行与整体监控

5.1项目整体管理和变更控制

变更控制流程

变更产生的原因及常见变更

5.2项目的质量监控

质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）

持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）

5.3打造高绩效项目团队

团队的特点

激励理论

项目团队发展成长的阶段

团队绩效低下的常见原因和对策

项目经验分享：实施过程中打造高绩效团队

5.4项目的风险监控

风险监控的目的和意义

风险管理和应对规划实施

残余风险、二次风险与再评估

储备分析（应急储备金和管理储备金）

5.5跟踪项目执行计划

如何衡量项目各方面的绩效？

挣值管理技术（EVT）

主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）

如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？

练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势

5.6沟通项目信息

向团队成员发布的指示

向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题

项目沟通方式和情景分析

会议/报告/评审会注意事项

5.7平衡项目冲突

在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？

（六）善始善终——项目的关闭与收尾

6.1项目验收（合同收尾/管理收尾）

6.2项目经验教训总结

6.3项目成员奖惩激励和庆功会

6.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？

6.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？

6.6项目交接及知识管理

讲师介绍：杨老师

教育及资格认证:

美国PMI认证的项目管理师（PMP）(编号:1202961)

精益六西格玛黑带(Lean6SigmaBB)

美国PMI认证的敏捷项目管理师（PMI-ACP）（编号:2032688）

讲师经历及专长：

杨老师曾在国内协同商务软件系统领导厂商泛微软件公司华南地区担任实施顾问和项目经理，在珠江电源、美的集团、恒旭国际、广州工商局、太平保险等大型企事业集团协同办公信息化建设项目担任实施顾问和项目工程师,通过IT系统的导入实施,为大型企业集团梳理流程,实现集团管控。

曾加入全球知名卓越绩效提升咨询公司美国BMGI，担任精益六西格玛管理咨询项目系统顾问，主要分管华东地区的业务拓展和项目实施管理，在为多个跨国和本土大型集团公司导入精益六西格玛管理体系，打造持续改进文化,实现全面卓越绩效全面提升项目中担任项目经理。

曾担任美国BMGI公司事业部高级经理，分管精益生产/持续改进咨询业务在中国地区的推广工作，为数十家企业实现精益转型项目中担任项目经理，并多次去日本名古屋丰田公司为代表的先进制造业进行研修。

杨老师主要课程：

管理课程：项目管理系列课程（理论、工具运用），行业定制项目管理课，PMP认证考前培训

软件课程：运用MSProject2016/2019管理项目，PowerProject/飞书/钉钉协作平台导入

咨询服务：企业项目流程顺理与体系制度建设咨询服务，企业重点微咨询服务等

培训客户及培训风格：

知名外资企业：福建奔驰、Hitachi（日立）、Novartis（诺华制药）、Metso（美卓自动化）、Analog（亚德诺半导体）、Essilor（依视路光学）、Magana（麦格纳）、Aphenol（安费诺）、Accor（雅高酒店）、Paypal（贝宝）、KSB（德国凯士比泵业）、L’oreal(欧莱雅)、、Giti（佳通轮胎）、EDF（法国电力）、SGM（上海通用汽车）、PPG（庞贝捷涂料）、无锡伏尔康、ZF采孚（3期）、英联川宁、上汽大众（20期）、芬兰EttePlan、菲尼萨光电、天津庞巴迪飞机维修公司、益逻触控系统、百得电动工具、博世中国（3期）、拜耳制药、柯尼卡美能达、迪皮埃扬州工厂、迪皮埃大丰工厂、迪皮埃太仓工厂；

国有企业：中国化工农化总公司（安邦电化、淮河化工、荆州沙隆达、沧州大化、山东大成农药）、杨浦烟草、葛洲坝集团第五工程公司、南方水泥、江苏大生集团、中国建筑第三工程局，苏美达集团公司、广州海印集团、嘉兴电力局、外高桥运营中心、罗泾矿石、国核工程、新疆燃气集团、唐山冀东机电、贵州粤黔电力公司、黄浦江大桥建设工程管理局、上海地铁维修保障公司、福州港集团（2期）、湖南磁浮公司、广州移动、中车时代电气、天津卷烟厂、上海烟草、上海铁路局、华润电力（南京）、常熟城投、中国核电（秦山核电站）、中航工业长风电子、上汽大通汽车、依维柯汽车、国电思达（4期）、国网湖州电力、华东送变电工程公司、中海油能源技术公司、豫园餐饮；

制造业：福建奔驰、迪皮埃、江淮发动机、中兴精密技术、上海华测技术、美的制冷集团、温康纳机械制造、航星机械、奥克斯空调（5期）、福建恒安集团、北京北汽模塑科技、日本小原中国（上海&南京）、株洲庆云机电、成都宏明双新股份、盐城科行环保、玛努利液压（苏州）、青岛泰光鞋业、扬州亚威机床、意大利熙迈机械、尚德太阳能洛阳工厂、腾晖光伏、宇视科技、雅迪电动车、幸福摩托车、湖州剑力金属制品、南昌海立电器、世纪精信、东成电动工具、通领汽车零部件、华域车身（4期）、隆基乐叶光伏、山东金麒麟、华数锦明、德力西电气、康迪医疗、宝船&白帆生物医药、戴卡兴龙、光洋轴承、富泰克注塑、固都自动化、沃特维自动化、扬子江药业海慈生物、亚旭电子、昂华自动化工程、柯尼卡美能达、南通海星电子（项目体系建设咨询项目）；

日用消费：顾家家居、立邦涂料（4期：中国总部、成都工厂）、广州众上集团、南宁格子微酒店、伊利集团冷饮事业部、中哲慕尚（GXG服饰）、青莲食品、波尼亚食品、广州立白集团、江南布衣；

电子/通信/信息技术：杭州海康威视、昆山科森科技、和辉光电、新致软件、金鼎软件、蜗牛游戏、安居客、百胜软件、点硕科技、同程旅游网、深圳电信（5期）、杭州立昂微电子、瑞泰信息、华硕电脑、亮风台科技、方邦电子；

金融及服务业：本田贸易、上汽通用金融、恒旭国际、快钱网络、思睦瑞科医药信息咨询、绿地金融、医管家、哈尔滨银行、微贷网、广州基准医疗、安康通、五星电器、安吉智行物流、安吉通汇物流、青岛金前程人力资源公司、重庆北控南滨环保技术、豫园股份、万科地产、波奇网、亿康基因、宝船医药、白帆医药；

政府及社会团体：上海交大项目管理中心、长沙经开区管委会、广州工商局、江西省计生委、河南省检察院、苏州HR精英会、交大慧谷、日本思康博咨询、上海交大继续教育学院、中国企业培训网、日本艾陆咨询、苏州联合培训网、常州市武进区人力资源协会、上海国际艺术节组委会、中欧工商管理学院、上海市科协、上海产业技术研究院、西安欧亚学院、新途健康促进社、爱佑慈善基金会及赞助的公益组织。

杨老师作为专业的顾问师，为多家企业提供项目管理的长年咨询服务，在项目管理理念、工具与模板运用、信息化建设帮助企业提升项目交付能力和经理人的项目运作能力。