5.建议参课学员
希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等）
产品经理、项目经理及其后备培养对象
研发骨干人员
项目管理部（PMO）成员
QA或流程优化人员
跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员

6.详细课程大纲
课堂教学场景：
研发总监：张总
项目经理：小王
项目：A产品开发，即A项目
6.1开启“破冰”之旅，深度理解管理，实现角色转换（1H）
建立培训学习小组，开启融冰之旅
识别学员演练项目，以便后续学以致用
了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性
对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容
往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换？
识别研发项目管理过程中的管理难题
为什么研发项目总是延迟
为什么需求总是在变化
为什么计划不如变化快
为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
了解学员关于本课程的关注点
6.2理解研发项目管理的平衡思想（1H）
通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区
体会项目管理的平衡管理理念
什么是项目，研发项目基本特征
场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？
什么叫项目管理
项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
三个三角形，9个纬度
项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
质量、时间、成本、范围之间的平衡。
人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？
讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？
场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
6.3结构化的开发流程是项目管理成功的基础（1.5Hs）
理解产品开发流程与项目管理之关系
通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值
了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础
为什么把产品开发流程结构化
产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
产品开发的阶段划分、举例
产品开发流程的文件体系
产品开发流程结构化的几个常见问题
产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
场景4：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？
产品开发流程与项目管理的关系
项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
学员演练：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。
6.4系统化的项目管理全过程（5.5Hs）
掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
项目过程与产品开发流程之间的关系
启动过程
什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
什么才是合理的目标——有挑战性的目标
案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
选择合适的产品开发流程——生命周期模型
建立项目团队，明确项目成员职责
项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
项目开工会
场景5：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？
计划过程
为什么要制定计划
计划制定的原则
项目计划 vs. 项目进度计划
进度计划制定的过程
第一步：活动定义（WBS）
第二步：活动排序（PERT）
第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
第四步：制定进度计划
第五步：进度计划控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
场景6：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
场景7：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例：MS Project进度计划
举例：某金融安全产品的完整项目计划
控制过程
场景8：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？
为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
计划的分层实施与分层控制
控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
如何表示项目状态——项目参数
控制理论：控制图
控制手段介绍
里程碑管理
案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？
里程碑的特点
如何设置里程碑
如何应用里程碑进行压力与动力管理
项目报告
周/双周报
月度报告
阶段报告
里程碑报告
QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
度量数据：定量项目控制
变更控制：偏差申请、变更跟踪
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
决策评审与例外管理
挣值管理
问题分析工具
收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
举例：经验教训总结
学员演练：项目总结报告
6.5研发项目的成功是团队运作的必然结果（1H）
了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
项目的组织形式
职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
如何组建产品开发团队
IPD之PDT团队介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
引导者的角色和职责
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例
学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题
6.6研发项目风险管理（1H）
建立对研发风险的正确认识
了解风险管理的实践过程
通过大量案例，掌握风险应对方法
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验
学员演练：中石化某加油计费项目风险分析
学员演练：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险
学员演练：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？
6.7项目组合与多项目管理（2H）
何谓组合项目
何谓多项目管理、项目群
组合管理、多项目管理、单项目管理的区别与联系
组合项目、多项目管理所面临的问题
组合项目、多项目面临的独特挑战
多项目管理所需技能
多项目管理与文化障碍
项目选择方法及模型
项目组合的选择
多项目管理与组织战略
常见项目组合类型
建立多项目优先级评估准则
及项目优先级监控
项目干系人概念及其对多项目管理的意义
组合项目、多项目沟通管理
多项目管理与组织结构
产品经理在项目组合中的职责与工作方式
公司高管层在多项目管理中的职责与工作方式
职能部门经理在多项目管理中的职责与工作方式
项目组合管理者的关键工作：制定与持续优化业务计划书
多项目的项目经理的关键工作：管道管理、集成项目计划
多项目的项目经理日常工作事务管理五个技巧
项目管理办公室在多项目管理中的职责与工作方式

讲师介绍
1.1刘铭：产品创新与研发管理实战专家（IPD-CMMI）
资深咨询顾问、研发管理专业讲师、研发管理实战派讲师
清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
国内最早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP
IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目
17年产品开发、产品管理经验
7年研发管理咨询与培训经验
1.2讲师背景
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
7年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。