课程费用：5800元/人

课程简介：

在两天的课程中，穿插了产品经理与项目经理这两个.敏捷开发中的关键角色，从.产品经理侧重的需求管理，逐渐过渡到项目经理侧重的.项目管理方向。穿插的目的不是明确分工和责任，而是从打造自组织团队的角度，对.敏捷开发.过程中所需的角色、活动、工作.产品等进行深入剖析。

课程特点：
了解如何向上提升你目前的（敏捷）开发能力。
了解如何使您的团队能更好地运作和协作。
了解状态的卡的理念与构思，以及如何使用它们在不同的项目中。
了解Alpha,价值流映射，状态墙，可视化控制的概念。
了解如何在各项敏捷的实践中（如TDD，CI,情景驱动的开发，团队组织）评估并提升团队的能力。

Day1
课程内容
课程侧重
Scrum介绍
快览
核心价值观
1）敏捷开发如何提升生产率？
2）敏捷开发如何提升质量
我是否该敏捷？
敏捷对企业的价值
产品待开发项和用户故事
产品负责人ProductOwner
1）产品开发中的产品负责人
2）项目管理中的产品负责人
3）ProductOwner团队
4）现场演练：谁做ProductOwner？（使用客户内部案例）

产品待开发项ProductBacklog
1）什么是ProductBacklog
2）现场演练：建立自己的待开发项
（使用客户内部开发需求）
用户故事
1）用户故事=用户+功能+价值
2）好故事的四个标准
3）切分故事
4）现场演练：将三个需求转换为用户故事
（使用客户内部开发需求）
用户建模
1）谁在用我的产品？
2）现场演练：针对三个需求进行用户建模
（使用客户内部开发需求）

超越敏捷-现实世界的敏捷文档
敏捷中的精益理念
需求文档
1）用户故事=需求文档？
2）复合型的需求文档
设计文档
1）轻量级设计：预想陈述
超越敏捷-产品版本规划
1）产品版本与商业目标
2）ProductOwnervs.ProductServant
3）需求优先级排序

敏捷生态系统初探：需求管理
1）从客户价值驱动到持续交付客户价值
迭代计划会
计划会序曲-猪与鸡的故事
猪与鸡的行为模式

讲解故事
1）迭代计划会的整体过程
2）怎样防止目标不明的迭代？故事群！
3）团队要记录什么？
4）敏捷文档对策中的精益思想
a）准确记忆与模糊记忆
b）长期记忆与短期记忆

任务估算
1）估算扑克
a）估算扑克=简化的Delphi估算
2）现场演练：世界第5高楼有多高？
3）现场演练：我的三个故事要多少工作量？（使用客户内部开发需求）

敏捷生态系统
1）谁在管理团队中的个体？
2）从领导指令到自组织团队
3）大团队/强分工下容易受到伤害的实践

Day2
日常活动
ScrumMaster
1）谁是ScrumMaster？
团队结构与日常开发活动
1）办公环境
2）“特性小组”
3）“松结对编程”
4）“松结对编程”的小组长责任
5）“松结对编程”的工作习惯
每日立会
1）为何站着开会？
2）每日立会成功的关键
3）现场练：明天的每日立会
燃烧图
1）燃烧图的团队“指纹”
敏捷开发的变更应对策略
1）拥抱变化还是恪守承诺？
2）“迭代期内无变更”与研发心理学
a）对策：MoSCoW方法
3）“迭代期内无变更”与产品版本规划

评审会与反思会
评审会序曲
1）从外部理解团队目标
2）“可运行软件”的标准
评审会
1）评审会的行为模式
2）引导客户表达需求
3）现场演练：为三个故事设定完成标准
反思会
1）现实世界的反思会
实战案例分析-需求管理案例
需求管理案例分析
1）如何面对多个客户/产品经理/销售？
2）如何处理模糊需求？
3）如何应对计划会上有问题的ProductOwner？
4）如何应对评审会上沉默的PO/客户/领导？
5）如何管理对用户故事很有想法的程序员？
实战案例分析-项目管理案例

项目管理案例分析
1）如何应对干涉估算结果的领导？
2）如何应对孤独的计划者？
3）如何应对沉闷的每日立会？
4）如何应对冗长的每日立会？
5）如何应对每日立会上的“说谎者”？
智慧敏捷-如何应对从未遇到的问题
理解敏捷中的实践与背后的深层思想
无我：如何以自组织团队解决个体问题
无住：如何“变通”才能受益而又不会突破敏捷底线
共振：如何在困难的环境中渐进地启动敏捷

高端内容
（视情况部分穿插于授课过程中）
自组织原理与大团队敏捷
谁在管理团队中的个体？
从领导指令到自组织团队-敏捷生态系统
1）自组织团队的潜在问题
2）敏捷Scrum是怎样解决这些问题的？
3）敏捷生态系统
4）大团队/强分工下易受影响的生物
a）习惯性分工与事实性分工

大型团队：139团队模型（上）
1）人员构成
2）大型团队的计划会估算实践
3）大型团队的日常工作实践
a）松结对编程
4）大型团队的每日立会实践
a）ScrumofXPs

强分工团队：139团队模型（下）
1）ProductOwner团队
a）策划团队/产品团队
2）强分工团队的计划会实践
3）强分工团队的每日立会实践
4）强分工团队的跟进过程
5）强分工团队的日常工作实践
6）敏捷开发的团队观
139团队的建立与绩效考核
1）不同位置的人选
2）按团队结构进行绩效考核
3）不同行业的考核差异
4）不同位置的非物质激励
组织级敏捷部署与绩效管理
敏捷团队绩效管理
1）谁来管理团队中的个体？
2）敏捷团队的目标
3）从团队外部认识团队目标
4）敏捷开发中的目标管理意识
5）执行与实施层面的敏捷实践

讲师介绍：陈勇

——资深顾问
讲师背景
16年软件研发、管理及咨询经验，擅长在实际环境中应用敏捷开发实践。具有丰富的工程技术与项目管理实践经验，从其程序员、项目经理、CMMI/敏捷咨询师、事业部总监、副总经理等各种技术与管理岗位获得的一手验，令其可以站在企业管理者的角度，以更广的视角来理解敏捷开发，并能配合和推动非研发部门协作推广敏捷。
曾以技术骨干和项目经理等身份，组织和承担开发了国庆50周年直升机编队指挥系统、空军一基地GPS数据源系统、清华同方CCTV数字电视条件接收系统、航空材料研究院无损检测系统等项目，并在其中某些项目中实践敏捷。
曾在清华同方、普天集团、亚信科技等企业担任EPG骨干、组长；曾在斯福泰克、DNVITGS等机构担任CMMI/敏捷咨询师。
曾在中国系统与软件改进年会、中国软件技术大会、敏捷中国大会、MPD等国际国内会议从事敏捷演讲、翻译或主持工作。
在任泰克赛尔软件公司中国部门的咨询总监、ALM事业部总监、副总经理期间，主管敏捷研发管理工具的市场、销售、支持与咨询活动，在盛大、金山、腾讯、汉王科技等知名企业深入推动其工具应用与实施活动。