培训收益
 了解研发项目管理特点，掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具；
 学习业界最佳的产品研发项目管理模式
 科学编制研发项目计划，如何做到“计划可行”；
 项目控制的众多手段如何运用，如何控制执行风险；
 研发项目组织、团队模式，如何设置才更为高效；
 掌握有效的成本、进度、质量的估计方法（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
 掌握研发项目问题、风险管理方法；
 了解研发质量管理的核心，如何实现克劳斯比大师所说的“质量免费”；
 研发项目的考核应如何考虑？怎样激励项目成员？
 如何进行跨部门的沟通与协作？
 了解世界顶尖的企业如何管控研发项目，如何做到高质量、高量化、高可控的项目管理？
 如何考虑项目管理规范与流程的建立？

培训特色
 名师精讲：讲师作为中国著名研发管理专家，同时由于其高度的专业性，还受聘担任西门子管理学院特约讲师、《中国品牌讲师大全》推荐的研发管理权威、香港理工大学特聘客座专家、浙江省企业技术创新协会特聘专家、日立（HITACHI)咨询特聘专家等职务。是国内拥有极高威望的专家讲师。
 系统实用的内容：课程涵盖研发项目全过程，十大领域、五大过程，但由于讲师的实战经验丰富，课程重点明确，突出实战，两天的学习效果将超过PMP课程五天的学习效果！
 实战与应用：课程提供简单适用的管理工具与方法，丰富的模版、Checklist，有助于学员在课后将学习的内容直接运用于具体工作。
 互动与答疑：互动式教学、案例分析、学员演练，加强学员理解吸收。

培训对象
 公司高管：了解研发管理的特点，更好的把控方向
 部门经理、项目经理：必备学习，提升实战能力，改善项目运作效率
 项目管理部（PMO）、质量管理部、流程优化人员等：优化体系，学习流程，掌握方法
 研发骨干：知识掌握与提高，干部储备，改善项目执行

课程大纲
第一部分　概述：澄清对项目的认识误区
讲师观点：一如武林高手过招，无法致胜的原因中，基本功不扎实，马步蹲不牢是一个常见而又容易被忽视的原因。因此，课程重新帮你梳理对项目及项目管理的认识，从“扎好马步”开始循序提升！
 破冰：您关心的项目管理问题有哪些？
 一个有趣的话题：项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题？
 项目管理不好，第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距
 什么才是项目，项目的特征有哪些？
 什么是管理？什么是项目管理？
 项目管理要素（3+2）
 项目式的管理与应用
 项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突，如何应对？
 案例分析：如何用三个三角形解决进度压力的问题
 项目管理知识的构成：三大类型知识、十大知识领域的构成与关系
 实战中，各领域知识如何运用？
 研发项目管理面临的重大挑战：研发项目成功和失败的主要因素
 思考：如何衡量项目成功？
 常见的集中项目管理思维：
 PACE、IPD的思维
 PMP、IPMP的思维
 敏捷开发的思维
 众多思路，如何选择和平衡？
第二部分　做好项目管理的前提：产品研发流程
讲师观点：先有一个对项目全流程的认识，才会避免“只见树木不见森林”、“盲人摸象”的问题出现。科学合理的定义产品开发流程，是项目管理的前提和基础，课程从实战的角度出发，简明的介绍如何考虑这些问题。
 产品开发流程基础
 思考：流程应从何而来？
 为什么定义了流程，却不能提高效率？
 定义流程的基本方法与技术
 流程定义的三种声音
 流程的五大要素与七大要素
 流程定义的两大原则
 产品开发流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
 研发项目过程的阶段划分、举例
 研发项目流程结构化的几个常见问题
 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要？
 讨论：规范化和效率之间是否存在冲突？如何解决？
 产品开发流程与研发项目管理的关系
 研发项目管理五大过程（启动、计划、实施、控制、收尾）
 启动子过程——如何进行项目立项
 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
 项目过程与项目流程之间的关系
第三部分 一个好的开始是成功的一半——项目启动过程
讲师观点：项目启动在很多公司没有受到足够的重视，结果导致项目目标不合理、资源不到位，没有在项目早期对项目成员进行激励和动员，项目执行效率低下等一系列问题。避免这些问题的产生，是做好一个项目的基本功课，也是决定性的环节……
 项目启动过程
 项目启动的时机：什么条件下能够启动项目？
 项目启动的常见误区
 如何设定什么是有效的研发项目目标
 如何设定项目的愿景？
 案例分析：宋江何德何能，为什么坐上为梁山的头把交椅？
 基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用
 项目目标的难度设定
 项目的量化目标与设定技巧
 范围目标
 质量目标
 进度目标
 成本目标
 能力目标
 模板与案例：研发项目任务书
 定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程
 建立项目团队
 选择项目成员的注意事项
 如何协调你需要的资源
 如何获得高层的支持
 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
 如何召开项目启动会议
 “开工宴”吃不吃，如何吃？
 分组演练：描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员
第四部分　不精于计划就等于计划着去失败
讲师观点：艾森豪威尔说过：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”，这句话蕴含着对计划的深刻理解。然而，现实中，很多项目管理者对待项目计划既缺乏认识，又缺乏正确的方法，导致计划流于形式，导致无法指导项目的有效开展。这个部分是本课程的重中之重和精华，将带领学员深刻理解计划的意义和制定计划的系统方法
 如何看待艾森豪威尔的这句话：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”？
 项目计划的特性：指导性、可变性……
 计划制定的原则 ：至顶向下与自底向上相结合（如何均衡）　　　
 项目计划≠项目进度计划
 项目计划的完整内容
 项目进度计划
 进度计划制定的过程
 活动定义（WBS）
 分组演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
 活动排序（PERT）
 学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评
 制定进度计划
 任务时间的估计和计算
 工作量估算
 活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）
 成本估算
 项目计划的核心方法：PERT、关键路径和GANNT
 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
 学员练习——识别关键路径
 实战案例：如何压缩项目进度
 项目计划管理的其它部分
 项目质量计划
 项目成本计划
 项目配置管理与数据管理计划
 项目重用计划
 项目沟通计划
 项目风险计划
 项目度量计划
 项目计划的分层管理
 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员　
 举例：某项目的完整项目计划
 实战工具：如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理
第五部分　将蓝图付诸实现——项目执行与控制过程
讲师观点：计划是一张蓝图，而执行和控制才能得到结果。项目监控中，很多手段大家都在使用，但却没有理解它的意图和要点，因此，很多项目监控工作不但没有提升项目的成功率，还徒劳的增加了很多工作量。
 案例：研发项目计划控制过程中常见问题
 怎样才算控制——对你的项目状态和目标之间的差距，你做到了吗？
 高效的项目会议
 例会的频度和内容
 里程碑会议的要点
 项目会议高效的技巧
 需要日例会吗？
 用数据说话，准确了解项目的状态
 如何表示项目状态——项目参数
 度量和收集哪些数据
 如何分析项目的进度、成本、质量等数据？
 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
 项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
 变更控制：
 需求与设计变更的处理过程
 项目计划变更的处理过程
 多级CCB的变更控制
 偏差申请与例外申请
第六部分　 切勿虎头蛇尾——项目收尾过程
 项目收尾并非宣告结束
 项目关闭的种类
 项目正常关闭
 项目非正常关闭
 工作交接和遗留问题处理
 项目经验教训总结
 对重用的总结
 对质量的总结
 对目标达成的总结
 对管理过程的总结
 对流程优化的建议
 案例：H公司为什么要求每个研发人员在项目结束时撰写项目案例
 PAL（过程资产库）的管理
 案例与模板：项目总结报告
第七部分 以人为本——研发项目团队管理
讲师观点：研发须以人为本，项目管理自然也遵循这一定律。那么团队和人的管理就成为必不可缺的必备技能。项目经理是否擅长沟通，是否善于激励，是否善于协调，直接影响项目的成败，因此课程将这个方面与大家分享实战的技巧，使学员能够将前述的技能落到实战之中……
 研发项目的常见组织形式与对项目管理的影响
 职能型组织优点、缺点、适用性
 项目型组织优点、缺点、适用性
 矩阵型结构优点、缺点、适用性
 集成产品开发（IPD）模式下的项目组织形式
 研发项目经理的角色和职责
 研发项目核心组成员的角色和职责
 研发项目外围组成员的角色和职责
 职能部门经理在研发项目中的角色和职责
 引导者的角色和职责
 研发项目经理的学习与成长
 研发项目经理应具备的技能
 研发项目经理的素质特征和性格特征
 研发项目经理如何培养所需要的能力
 学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
 学会激励你的团队
 项目经理常用的激励手段
 里程碑是如何产生激励效果的？
 强化激励（正向与负向强化）
 行为习惯的形成（案例：习得性无助感）
 反馈与激励（案例：松下老先生如何关注反馈的）
 工作安排与设计的激励作用
 案例：华为的及时奖为何只有几十元奖金？
 更多激励手段分享……
 项目奖金的得与失
 项目经理的沟通与协调技能
 跨部门沟通的艺术——共赢与博弈
 倾听与表达
 利用人格分析工具改善沟通的高级技巧
 课堂演练：分析你自己的沟通风格
 案例分析：如何调动和激励团队中不同风格的人？
第八部分 未雨绸缪——项目风险与机会管理
讲师观点：风险管理和机会管理是同时存在的，用同样的方式进行管理。风险管理并非万能的工具，但对于项目来说，风险必然存在，那么风险管理就是必须熟练掌握的项目管理技巧。风险管理的核心，并不在风险管理的流程，更多在于风险措施的有效！
 正确认识风险与机会：不要延误风险，不要偏爱机会，他们是一件事的两个方面！
 风险管理与项目管理其它领域的关系
 风险管理的意义与过程
 识别风险
 风险的来源
 识别风险的几种方法
 风险分析
 风险的分类
 风险的级别定义
 风险的概率
 风险响应措施
 对待不同级别风险的态度
 跟踪与执行
 风险跟踪矩阵
 案例：风险管理的实践与经验
 模版：项目风险管理表
第九部分 通向“质量免费”——项目质量与问题管理
 研发项目质量管理的两大方面
 质量控制
 质量保证
 质量保证
 过程质量与产品质量的关系
 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本——克劳斯比如何实现“质量免费”
 质量保证工作的思考方式和工作方法
 过程审计与项目过程控制
 常见的集中质量保证操作方式
 质量控制
 缺陷、失效、Bug及其关系
 缺陷记录日志及其使用
 技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段
 其他质量活动
 课程小结
 业界最佳产品研发管理模式（Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等）
 为什么多数企业不适合敏捷开发的项目管理模式
 讲师推荐阅读书目

讲师介绍 — 杨飞先生
 著名产品与研发管理专家
 研发人力资源管理专家
 中国十大优秀项目管理讲师之一
 香港理工大学深圳研究院特聘专家讲师
 《中国品牌讲师大全》推荐的研发管理权威
 广东省中小企业发展促进会特聘专家
 浙江省企业技术创新协会特聘专家顾问
 上海交通大学海外教育学院特聘专家
 西门子管理学院产品与研发管理类特约讲师
 香港理工大学工商管理硕士、工学学士
 PDMA（美国产品开发与管理协会）会员
工作经历及专业背景
杨飞老师是产品创新及研发管理领域的权威专家、资深顾问、高级讲师。具有非常丰富的产品管理及研发管理及咨询经验，率先将国际领先的PDMA-NPD-BOK(新产品开发知识体系)的系统性知识介绍到国内，被誉为“中国产品创新管理第一人”。
杨飞老师曾服务于华为、卓望等知名企业。担任研发项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、副总裁等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通PACE、IPD、CMMI等国际先进管理体系与方法。他曾经带领团队规划和开发的多个产品均达到市场占有率第一，取得市场领先的骄人战绩。
杨飞老师主持了多家企业的产品战略与规划、产品管理体系（IPD-CMMI）、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训数百场，培训学员数万人次，深受信赖与好评。
授课风格
杨飞老师的讲课富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。，突出实战性和可操作性，讲解风趣幽默，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
擅长领域
产品战略与规划 、产品品牌创新管理 、研发项目管理 、IPD-CMMI体系构建 、研发组织结构设计 、质量及过程改进 、研发绩效管理 、研发团队管理等。
核心课程
《开放式创新与互联网思维》、《从技术走向管理实战》 、《产品战略与产品规划》 、《产品品牌战略与品牌创新》、 《集成产品开发管理体系（IPD）》 、《研发项目管理高级实战进阶》 、《卓越的产品管理高级实战》 、《成功的产品经理高级实务》 、《研发人员素养及职业规划》 、《产品创新与研发管理突破》 、《产品需求管理与开发》 、《构建卓越的研发领导力与执行力》 、《产品创新管理体系与实践》 、《产品创新与研发突破》 、《绩效管理与员工激励高级实务》等