课程收益
讲师主要观点：
产品开发是一项投资行为。
产品开发以市场为导向，而不是以技术为导向，$APPEALS是客户需求收集与分析成功工具。
结构化的产品开发流程（端到端的、跨部门的全流程），是产品成功的基础。
产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的，加强过程控制，保证交付质量。
产品项目管理是目标负责制，需要逆向思维和收敛思维模式。
推倒“部门墙”，建立跨部门的团队运作模式，协同而非协作，从组织结构设置上保证项目团队运行方式的成功。
项目计划实施中一定有诸多变化，“唯一不变的就是变”，需要集中运用风险管理意识。
产品开发项目管理不可避免要采用矩阵式管理模式，由项目经理和职能部门经理共同考核项目成员。

解决的关键问题：
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
真正以客户和市场为导向，开发一个成功上市一个，提升项目团队整体的项目管理及实施能力，打破产品开发的“黑箱模式”，最终保证项目进度、质量和预算目标实现。
通过有效的项目管理工作，一次性把事情做对，而不是靠返工和不断试错。
客户需求变更导致项目过程中不断更改设计，要解决项目老是延期的问题。
建立跨部门的产品项目团队，推倒部门墙，要识别什么样的人适合做项目经理？项目团队由哪些角色组成，如何对项目组成员进行考核，调动大家的工作积极性？
项目经理应该具备怎样的素质？企业应该如何培养产品项目经理？
按照项目管理模式，项目成员要听从项目经理的安排，那么在这种模式下，部门经理还有什么事情要做呢？部门经理要负什么职责呢？
公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证，也建立自己的质量管理体系，这种质量管理体系和产品开发质量体系有什么关联？
企业在项目开发过程中都要进行阶段评审，如何真正发挥评审的作用？

课程背景
21世纪新产品创新已成为企业竞争的主战场，产品开发项目管理是极具挑战性的一项工作：一个成功产品的开发是个系统工程，不仅需要内部众多资源的协作，还需要外部客户的“共创”。如：内部需要市场分析研究、产品定位、新技术研究、产品开发、测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部需要客户的需求验证、认证机构、供应商、外协商等等的协助；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此产品项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与业务、管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业产品管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的项目管理实施能力：针对项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

培训特色
针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
实战性：讲师有产品开发实践到管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（500多家）和咨询（30多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。
互动性：启发式教学，在课程中根据讲师多年咨询行业的研究成果，设计大量案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
实用性：课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
流程性：以IPD新产品开发流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。

课程大纲（详细版）
二、培训大纲
序言
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用
通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础
学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
为上述项目界定项目目标
了解学员关于本课程的关注点
老师点评学员描述的案例
界定项目课程内容，明确课程目标
什么是IPD
本章节学习目标：掌握IPD的基本概念、理清思想
IPD含义
IPD是谁发明的，为什么发明IPD？
郭士纳：IPD是关键!
IPD在IBM推行效果
华为公司对中国企业研发管理的贡献
任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!
IPD在华为的实施效果
步步高通信科技CEO沈炜：IPD是公司能否基业长青的重要前提！！！
IPD实施效果定量指标（以世界著名PRTM咨询公司统计结果说明）
IPD实施给企业软性管理方面带来的变化
IPD核心思想
以市场导向开发新产品，技术导向的结果、举例
新产品开发是一项投资行为
新产品开发需要跨部门协同作战
异步开发，将产品开发与技术研发进行分离
结构化的流程
技术模块重用
产品线能力线并重发展
市场需求收集与管理
本单元学习目标：市场信息收集是规划的基础。掌握客户需求收集方式、需求分配的路径、需求管理团队的组织与职责、需求管理团队的运行机制。
APPEALS一级要素
$APPEALS的每个要素含义
$APPEALS的每个要素二级要素示例
产品竞争力分析：蜘蛛网图
需求管理流程：收集、分析、分配、实现与验证
需求信息来源分类及相关手段
客户访谈模板及要点
讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
$APPEALS举例
需求分配的路径：规划去向、路标去向、开发去向
RMT(需求管理团队）职责
RMT运作规则
产品战略规划管理
本章节学习目标：理解产品规划的意义，掌握规划的工具、流程，以及路标规划输出。
战略规划需要回答的几个问题
PMT（技术管理团队）职责
规划信息来源方式：IPMT务虚会、高层拜访、技术发展趋势研究、技术交流会、服务与销售过程等
演练：市场评估报告
初步规划与项目排序方式
和产品规划结合的技术规划过程
H公司产品战略规划管理与业界绩优公司对比
练习：基于能力评价的产品规划
产品规划对组织的要求。
规划案例分析
学员演练：制订产品线路标规划
IPD结构化流程（端到端开发全流程讲解）
本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
华为公司新产品开发的阶段划分、举例
新产品开发全流程、端到端流程是什么含义？
新产品开发流程中，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段各自的目的是什么？
新产品开发流程是跨部门的流程
市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？通过成功企业端到端流程案例讲解。
案例讨论：可以这样描述产品需求定义吗？
新产品开发项目的需求从哪里来？在公司中谁对新产品需求定义负责？研发部门定义新产品需求合适吗？
客户的需求有哪些，如何全面、明确定义新产品需求，用$APPEALS工具分析客户需求，以及和竞争对手产品进行分析、产品分析雷达图
举例：某产品开发项目$APPEALS工具
模板展示：某产品包需求定义模板讲解：外部需求、内部需求（可制造性、可测试性、可服务性需求等）、标准与规范需求，需求分级、需求权重等
课堂演练：定义产品包需求
产品包需求评审：需求评审的过程，什么是预审？产品包需求评审检查单
如何控制新产品需求变更：建立变更控制组织、变更控制流程
举例：在新产品开发流程中设置哪些业务决策评审点，设置哪些一级技术评审点？
举例：IPD新产品开发流程袖珍卡、活动描述、重要的文档模板，对项目经理管理项目带来哪些好处？
在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？举例
项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪，某公司流程裁剪操作指导书
新产品开发过程管理
本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
启动过程
新产品开发的漏斗原理：为什么要过滤掉一些机会？新产品开发为什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果
案例讨论：公司领导为什么没有批准立项？
新产品开发立项论证，哪个团队负责论证，论证什么内容，仅仅论证技术风险吗？
市场环境分析：政策环境分析、竞争对手分析、客户信息分析、自身分析
新产品战略地位分析，SPAN（战略地位分析）工具，财务分析工具，分析的要素检查单
什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
什么才是合理的目标——有挑战性的目标
案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）
建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？
项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境
项目开工会、某公司新产品开发项目启动会程序举例
计划过程
为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果
进度计划制定的过程
第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例
第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）
任务时间的估计和计算
第四步：制定甘特图项目进度计划
在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点
举例：某产品研发MS Project的完整项目计划
学员练习：制作项目WBS和甘特图计划
控制过程
为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
里程碑控制
项目周/双周报报告
设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB
举例：某企业研发项目变更控制流程
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
举例：研发项目周期性例会纪要模板
技术评审目的
专家委员会通过技术评审检查产品设计质量、技术目标实现情况
技术评审检查单：需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审
通过技术评审控制文档的质量、技术评审分级评审方法
决策评审与例外管理
IPMT通过决策评审检查阶段目标：概念决策评审、计划决策评审、新产品发布前决策评审
项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
收尾过程
为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库
举例：经验教训总结，质量回溯的工作方法
案例分析——项目总结报告
研发项目团队与绩效管理
本章节学习目标：了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证
项目的组织形式
职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
如何组建产品开发团队，跨部门团队如何开展工作？
项目经理如何进行跨部门协调？
PDT团队介绍，由哪些角色组成项目团队？一些关键角色有什么职责：项目经理、系统工程师、PQA等
PDT经理的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
在矩阵式管理模式下，公司如何考核项目团队PDT，考核哪些要素？
举例：PDT团队考核指标
公司如何考核项目团队绩效？
为什么顾问不提倡在公司设置项目奖？
对研发人员正向激励与负向激励
对项目核心团队成员如何考核？在双重领导下谁是考核的主导者？
举例：某公司项目经理任职条件
学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

讲师资历
郭富才：
四川大学工学学士学历，西北工业大学管理学硕士学历
职业经历：1991年大学毕业后，在中国核试验基地某核技术研究所工作10年；后在中兴通讯工作，曾任职研发工程师、研发项目经理、研发管理部经理、集团技术中心主任。
《企业观察报》报社管理版面、《项目管理评论》杂志社顾问。
中国项目管理联盟特约评论员
中国大陆主持实施IPD（集成产品开发）咨询项目数量最多（32）、成功比例最高的咨询专家（其中30家企业咨询项目成功结束）。
2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音乐手机，现为VIVO）IPD咨询项目，于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2015年的600多亿销售收入。
2006年国际项目管理协会(IPMA)授予中国首批百名优秀国际项目经理。
专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，目前重印14次，作为上海、福建等多省自考教材。
《研发困局突围》（第一作者）由电子工业出版社出版，目前重印4次。
专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市，目前重印3次。
在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》（后被《新华文摘》转载）等文章40余篇。