课程对象
项目经理、项目负责人、项目管理专员
来自企业各部门（市场、销售研发、制造、质量、 采购、人力、行政等部门）的参与项目的项目组成 员为何参加？
企业中项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，企业的成 功则赖于每个项目的成功。然而，现在企业项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度延后、费用超 支、质量不高的困境。引入项目管理模式，提高项目成功率刻不容缓。提升项目经理和项目核心团队的 项目管理水平和项目执行力，则是促进项目可持续成功的关键要素。 课程收益
知晓组织架构对项目的影响
能够对项目中的干系人进行分析与管理
知晓项目管理的过程，全面掌握项目管理的斱法和工 具，保证项目的迚度、颁算、质量等能够按计划实现
能够制定工作分解结构 WBS 和制定责任分配矩阵 RAM
能够分析和识别项目中的风险
能够根据计划跟踪项目执行 课程大纲
第一模块项目的启动过程
确立项目
明确项目需求：需求分析
分析项目可行性：可行性研究
定义项目目标：SMART 原则
练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照 SMART 原则制定目标
任命项目经理
项目经理的角色和职责
项目经理技能要求
职业项目经理的能力
- 职业项目经理的修炼和成长路径
获取正式授权
发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源
项目章程的作用
项目章程的内容
项目章程使用技巧
项目经理的权利
组建项目团队
根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
研讨：受训企业实际的组织架构对项目的影响分析
识别干系人
干系人定义
干系人的重要性及如何管理干系人期望
项目干系人的管理过程
分析约束与假设
定义，作用，分析方法
练习：结合课堂所选项目进行干系人分析及管理办法
第二模块 项目的计划过程
明确项目范围
项目确定以后第一件事情干什么？
如何编制 WBS
WBS 编制的一般原理和要求
编制 WBS 工作说明书
项目的质量要求
理解 VOC—“客户”的声音（QFD 介绍）
如何制定质量计划
事业环境分析—受训单位的质量政策
质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE 等）
组建项目的团队
组织分解结构
责任矩阵
人员配备管理计划
实战演练：制定工作分解结构 WBS 和制定责任分配矩阵 RAM
项目的风险管理
传统企业管理中的风险管理
项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源
定性分析和定量分析
风险应对计划制定—风险货币值
风险如何管理
练习研讨：通过模板来演练企业项目中的风险管理计划
常见风险来源及如何建立企业的风险管理库
编制项目进度表
利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
活动工期估计，如何做 PRRT 分析
关键路径法
快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
缩短项目工期，防止工期延误的利器—关键链
互动实践—编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期
编制项目的预算
- 如何建立项目经理的成本意识—成本控制的实质
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
工时与费率设计
项目不同阶段的估算精度
五种实用估算方法
项目的沟通协调规划
沟通的原理
沟通需求分析
沟通技术
项目的采购规划
自制-外购分析
询价与谈判
招投标管理及供应商管理
合同的类型及风险分析
第三模块 项目的实施和监控
项目整体管理和变更控制
变更控制流程
变更产生的原因及常见变更
项目的质量监控
质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）
持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）
打造高绩效项目团队
团队的特点
激励理论
项目团队发展成长的阶段
团队绩效低下的常见原因和对策
项目经验分享：实施过程中打造高绩效团队
项目的风险监控
风险监控的目的和意义
风险管理和应对规划实施
残余风险、二次风险与再评估
储备分析（应急储备金和管理储备金）
跟踪项目执行计划
如何衡量项目各方面的绩效？
挣值管理技术（EVT）
主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）
如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？
练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势
沟通项目信息
向团队成员发布的指示
向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题
项目沟通方式和情景分析
会议/报告/评审会注意事项
平衡项目冲突
在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？
第四模块 项目的关闭与交付
项目验收（合同收尾/管理收尾）
项目经验教训总结
项目成员奖惩激励和庆功会
如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？
为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？
项目交接及知识管理
第五模块 课程总结和行动计划 |
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