项目管理培训


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研发项目管理

 时间地点: 2019-12-23 至 2019-12-24  上海      授课讲师Don
 学习费用: 3980 元/位
 培训对象: 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等
 课程信息:        
  【学习费用】单独报名3980元/人,优惠活动6600元2人,不再折扣。(含教材、茶点、证书,含午餐)

课程背景
面对当前激烈的市场竞争环境,如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题,在研发一个新产品的项目过程中,企业经常面临如下问题:
如何制定合理的项目任务书和项目章程,保持与项目投资人的良好沟通;
如何构建一个对整个项目负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责;
如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间;
研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系;
如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量;
如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响;
如何识别项目的风险,制定风险管理计划有效的控制风险;
在项目执行的过程中如何进行项目的控制,确保项目进度;
保证研发项目成功的关键因素有哪些?如何构建这些关键因素?……

培训收益
了解业界研发项目管理的最佳模式与实践
掌握研发项目管理的相关技能和技巧
掌握研发项目管理的生命周期模型
掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
掌握研发项目的市场需求管理,进行需求收集、分析和整理的流程体系
掌握研发项目计划的制定、执行和监控
掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
分享业界研发项目成功的关键经验

课程大纲
案例分析
研发项目管理概述
项目与项目管理
什么是项目、项目的特征
什么是项目管理
项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
研发项目管理
研发项目管理的特征
研发项目管理面临的重大挑战
研发项目成功和失败的主要因素
产品开发过程中的主要项目管理活动
演练与问题讨论
研发项目启动
研发项目目标的制定
项目目标的标准
项目目标的制定原则
如何完成研发项目目标的制定
项目任务书示例
实例讲解:某案例公司的项目章程
演练与问题讨论
研发项目团队的组建
研发项目团队的组织形式
职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析
业界最佳的产品开发团队的构成
研发项目经理的角色和职责
研发项目核心组成员的角色和职责
研发项目扩展组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
如何培养合格的研发项目经理
实例讲解:某案例公司的项目经理工作手册
演练与问题讨论
研发项目的需求管理(范围管理)
研发项目需求管理的案例分析
业界公司在需求管理方面存在的典型问题
需求的分层特征
需求收集的十二种渠道
需求分析的的三种方法
市场需求、产品需求、设计需求的转换
市场需求的双向追踪机制与变更管理
实例讲解:某案例公司的需求排序模板分析
实例讲解:某案例公司的用户需求访谈报告
实例讲解:某案例公司的客户需求和OFFERING需求的映射
演练与问题讨论
研发项目计划制定
研发项目计划包
进度与资源计划
质量管理计划
风险管理计划
进度与资源计划
讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
研发项目计划的作用
研发项目计划制定的流程
项目计划制定的原则
项目计划制定的要素
研发项目计划的分级分层管理体系
研发项目计划的制定的五个步骤
WBS介绍(作用、示例)
WBS分解的衡量标准
PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
五种常见的估计方法
规模、工作量、工期估计
PERT图的绘制
如何加快项目开发进度
关键路径法
快速跟踪法
实例讲解:某案例公司的手机研发的WBS库
实例讲解:某案例公司的估计操作指导书
演练与问题讨论
研发项目质量管理
研发质量管理概述
质量、成本、进度的矛盾与权衡
过程质量与交付质量
研发质量管理体系
研发质量管理中常见的误区
如何在设计中构建质量
系统工程
标准化
模块化
研发质量控制手段之一:测试
缺陷引入阶段分析
为什么尽早测试?
客户化测试思维
测试责任主体定义
项目的渐增测试模型
研发质量控制手段之二:评审
三级评审体系
业务评审
技术评审
两者的关系
评审方法
技术评审
管理评审
内部审计
评审流程及涉及的角色与职责
评审常见问题和解决的办法
演练与问题讨论
研发质量保证
QA的主要工作
QA的独立性
QA的汇报关系
什么样的人适合做QA?
实例讲解:某案例公司的技术评审操作指导书
研发项目风险管理
研发项目为什么要管理风险?
风险与问题的区分
风险管理概念、风险管理过程
风险识别(典型的风险类型)
风险评估(风险概率、风险影响、风险指数)
如何制定风险管理和响应计划(风险响应策略)
风险控制
风险管理活动中的角色和职责
风险的升级处理
实例讲解:SEI的风险提问单和风险管理数据库
演练与问题讨论
研发项目计划控制
研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
项目的分层实施与分层监控
监控计划
监控点设置原则
监控计划总揽图
监控计划一览表
研发项目控制手段:项目报告
项目报告种类
项目报告机制
研发项目控制手段:项目例会
项目例会种类
例会议程和内容
研发项目控制手段:计划变更控制
变更控制流程
计划滚动刷新
研发项目控制手段:状态转移
研发项目控制手段:业务决策评审
研发项目控制手段:研发合同书管理
研发项目控制手段:项目审计
研发项目控制手段:项目风险管理
研发项目控制手段:项目度量管理
产品级度量
项目级度量
研发项目控制手段:技术评审
研发项目控制手段:需求跟踪
研发项目控制手段:成本控制
成本模型
主要成本构成分析
目标成本
研发项目控制手段:QA状态报告
研发项目控制手段:过程裁减
裁减的原则
裁减的责任主体
裁减时机
研发项目控制手段:项目测试
研发项目控制手段:项目测评
项目测评指标定义
计划测评
计划完成率的计算
演练与问题讨论
研发项目成功的关键
研发项目成功和失败的经验教训总结
项目经理的角色转换和个人修养
结构化的产品开发流程
研发项目的团队建设绩效管理
项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

专家介绍
Don:研发管理咨询资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员
■专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
研发管理培训经验:
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等

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