概述/Overview
课程背景：
咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：
1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
2、产品规划过程中缺乏系统的分析工具；
3、产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；
4、产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；
5、产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；
6、在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；
企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。

本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

课程收益：
1.掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题
2.掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题
3.掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题
4.掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题，
5.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题
6.分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

课程对象：
企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等

活动纲要/Outline

一、案例分析
1.市场细分
2.目标市场
3.产品定位
二、产品规划的基本概念和框架
1.进行有效产品管理的外界条件
2.产品管理的子流程组合与关联
1）需求管理
2）产品规划管理
3）产品开发管理
4）销售管理
5）基础支撑流程
3.创意——需求——产品的全过程
1）探索性阶段
2）描述性阶段
3）结论性阶段
4.不同驱动模式下的产品规划
1）用户驱动下的网管案例
2）竞争驱动下的网络安全设备案例
3）技术驱动下的点钞机案例
5.业界公司在产品规划方面存在的主要问题
1）铜钱法则测试
2）问题分析
6.产品规划的主要方法工具
7.产品规划中的假设与修正
8.产品规划的源泉（721）
9.交付件
1）产品候选概念
2）市场评估报告
3）产品路标规划书
4）产品业务计划书

三、产品规划的源泉：需求管理
1.需求管理的难点与解决
1）隐性流程
2）迭代流程
3）多进程并发流程
4）辅助流程
5）监督流程
2.需求管理的阶段流程
1）案例分析
3.市场需求的定义
4.需求采集阶段
1）.需求采集阶段概要
该阶段的目标
术语定义
2）需求管理的阶段流程
3）采集内容
需求采集的视角
1.用户价值
2.产品价值
如何规范采集内容
1.客户满意度及竞争比对（＄APPEALS模板）
2.如何制订调查报告
3.单项需求模板
演练：单项需求模板的运用
4）采集渠道
信息来源
直接采集活动的十个种类与特征
采集渠道管理要点：时间驱动与事件驱动
案例分析：需求探针
5）如何通过计划来规范后续的活动
案例分析：用户大会
6）采集中的基本方法
1.倾听技巧
2.如何运用十问引导客户
案例分析：用户访谈
7）采集后的输出交付要求
8）高质量需求标准
四、需求分析及评审阶段
1.研发需求整理和分析流程介绍
2.客户描述整理和分析
1）真正理解客户的意图
2）客户描述和需求陈述
3）户描述 需求陈述五原则
3.需求群的划分
1）需求群划分的基本原则
2）需求分类方法（ＫＪ亲和图法）
3）业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS）
4）如何保证需求的一致性
4.如何区分需求优先等级（权重确定）
1）ＫＡＮＯ需求类型
2）业界最佳产品需求等级划分法（BSA法）
3）需求（群）权重设置方法（AHP）
5.具体产品最终能否获胜分析方法？
1）ＳＷＯＴ分析方法
2）雷达图分析方法
3）关注不必要的镀金需求
4）什么是产品包？
5）红海搏杀与蓝海开创
6.关注内部需求
7.实际案例分析：具体系统产品需求包案例分享
8.需求整理和分析输出（产品包需求模板（关键要素介绍））
9.针对需求整理环节结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）
10.需求评审阶段概要

五、产品市场管理概述
1.产品管理的系统思维
1）企业在追求什么？
2）产品成功的标准是什么？
3）如何理解产品的市场成功和财务成功？
4）如何理解市场驱动产品开发？
5）咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系
2.产品市场管理
1）什么是市场管理（Marketing Management）？
2）市场管理的定位、使命与责任
3）什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?
4）市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系
5）市场管理的整体流程框架、输入与输出
6）产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）
7）产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）
六、产品市场管理业务----市场评估
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场评估
1）环境分析
2）竞争分析
3）市场分析
客户$APPEALS
$APPEALS的维度及构成要素
$APPEALS差距分析
客户访谈模板及要点
演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
4）.公司自身分析
3.市场评估输出
1）优势与劣势
2）机会与威胁
3）市场地图
4）业务计划评估
5）演练：市场地图及业务设计评估
七、产品市场管理业务----市场细分
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场细分的定义
3.不同方式下的市场细分
4.市场细分主要活动
1）定义市场
2）描述市场地图
3）市场细分
4）市场调研与验证
5）选定细分市场
5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分
八、产品市场管理业务----制定业务计划
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.业务计划概览
3.确定细分市场目标及关键行动
4.审视营销目标
5.制定初步的方案
1）安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析
2）确定备选方案
3）选择目标
4）关键的前提假设
5）预备行动指标
6）技术生命周期
7）利润区
8）价值准则
9）以客户为中心业务设计
6.制定细分市场的业务战略及计划
1）快速回顾为制定战略完成的所有活动
2）确定细分市场的战略目标
3）确定细分市场的价值定位
4）按照《业务计划要素》来制定战略
5）风险评估
6）演练：制定选定细分市场的业务计划
九、产品战略与路标规划
1.产品路标是什么？
2.路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
3.产品战略与路标规划流程
4.产品路标规划过程解析
1）技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2）产品平台的形成过程
3）产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
4）产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
5.产品战略与路标规划决策评审
1）决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2）决策标准（评审关键要素）
6.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
1）市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
2）决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
7.如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
8.演练：选取客户公司的产品制定开发任务书
总结

讲师介绍/Lecturer
李老师——研发技术管理类实践派讲师
北方交通大学兼职讲师，李老师1994年开始参加工作，在多家知名企业从事过研发以及质量管理工作，对项目管理、产品平台规划、测试管理等方面经验丰富，并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业及管理经历。

李曾就职于华为、NEC，HP等国内知名高成熟度IT公司，为两家上市公司从事过流程管理、研发管理和质量管理等部门管理工作（联信永益：2010.3 深圳中小板 002373；展讯通信：2007年5月 NASDAQ:SPRD）。曾任中国惠普任职过项目经理、质量部高级经理、质量总监、质量副总等。

李老师有多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目，质量总监，质量副总等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

主讲课程：
产品测试管理（NPD－Testing）
产品数据管理
卓越的项目管理应用与实践高级实务培训
RDM002 技术创新和产品创新管理（R&D Innovation Management）
RDM013 研发质量管理－－保证产品质量的6个根基
RDM012产品中试管理－－从样品到量产

服务客户：
国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子等企业