课程介绍INTRODUCTION：
两天课程主要讨论：①、项目管理在研发项目中的落地方案要点； ②、如何建立从项目需求到产品量产条件成熟的结构化流程； ③、研发项目中质量/成本/进度/设计/制造/生产组织/供应链的基本活动。
本公司的NPD（新产品开发）培训课程和辅导服务项目包括（以下项目，详细的内容均有专门的培训课程大纲供索阅）：
1、研发项目管理—2天：对研发项目管理的导入性培训。
2、研发项目管理—组织与流程—2天：将研发项目管理拆分为更详细更深度的三个课程；
3、研发项目管理—质量与风险—2天：研发风险管理、研发的流程质量/产品质量/制造过程质量；
4、研发项目管理—职能开发活动—2天：研发中的市场与销售、计划与成本、产品设计、制造设计、生产组织（物流规划、计划、HR、现场）、设备工装开发、供应商开发；
5、研发项目管理的定制课程：以上内容的任意组合与扩展：不同的客户有不同应用基础，也有不同的需求，本公司可以依据客户的基础与需求，对上述项目进行任意的组合与扩展；
6、研发项目辅导与咨询：研发项目的辅导和咨询服务，会在和客户沟通、现场调研的基础上，制定辅导/咨询的项目建议书，明确辅导/咨询的目标、内容、方法/流程、输出和商务方案。
特别提示：本公司还提供项目管理（基于PMBOK）、技术规划/技术管理、TRIZ、DFMA/DFX、可靠性、GD&T/尺寸工程等研发相关的培训课程与咨询服务。

课程核心内容提示-组织：
研发组织：课程将讨论以下与研发组织管理有关的内容：
组织如何选择项目组织型式： 传统：职能型、矩阵型（弱、平衡、强）、项目型 实践：混合型、重矩阵……
研发组织要解决的问题：
研发项目组织与职能部门的关系
公司对研发和研发项目的管理
PMO对项目的管理
项目负责人对项目的管理
跨职能活动的管理实现方式

培训准备：
培训前评估与调研：
在培训前，建议客户对拟参加培训的学员进行培训前的评估，并将评估结果和以下信息传达给我们，以加强培训的针对性和有效性：
①、对研发项目管理的任何疑问；②、审核发现：之前在接受内外部审核时发现的与研发项目管理有关的问题；③、重点：组织和学员希望培训解决的重点内容
资料准备（出于保密，不需要提交给我们）：
①、现有的研发组织和流程管理制度
②、适当时，实际的项目资料
分组：
不同的职能混合编组即可，每组最好不超过6人;

适应岗位：
研发管理岗位、项目管理职能、产品设计主管、制造开发主管、质量体系工程师、新产品开发质量岗位等与新产品开发有关的管理岗位

适应组织：
有实施研发管理体系建设、重建、完善改进需求的组织；准备导入PLM系统的组织；希望深度了解/理解研发项目管理内容的组织；已经贯彻APQP等类似工具若干年，项目寻求流程有效性和效率的组织；

课程优势COURSE ADVANTAGE：
接近客户产品特点的培训：不同的客户有不同类型的产品，产品类型不同，研发项目管理的关注点不同，培训师会结合客户产品类型，设置有针对性的培训内容。如是否批量、对技术成熟度的依赖、开发周期的长短、B2C、B2B……；
大量的设问与解答：培训中只有极少量的陈述性讲解，大量的内容是采用“设问”“挖坑式提问”“互动解答”“案例解答”的方式完成。
关键词总结：对于需要理解的内容和逻辑、概念，培训师会整理每一部分的“关键词”，有助于学员的记忆。
使用客户能听懂的语言，而不是宣讲“概念”；
培训师追求“授人以渔”而不是“授人以鱼”。

课程大纲COURSE CONTENT：
第一天
研发体系的基本概念
（1小时）
当前，在产品研发方面的常见问题
与研发有关的管理理论与技术
项目管理概念
CMMI-IPD——敏捷开发——APQP——VDA-RGA
NPD-产品规划、研发组织、研发流程、研发知识
研发组织
（2小时）
项目管理与职能管理的关系
项目组织型式的抉择
组织架构特点、产品特点、专业设置
组织管理过程系统模型
项目经理与项目管理角色
PMO
常见的激励制度

第一天
结构化流程
（3小时）
APQP、VDA4.3、VDA-RGA、PEP等实践模型
配置管理：功能特性-功能基线、物理特性、分配基线、设计基线、制造基线
练习：基线文件清单
功能基线、设计基线和制造基线对项目结构化流程节点定义的影响
样件：DEMO、概念样件、设计样件、OTS样件、试生产、爬坡等若干不同样件的目的与条件，样件与时间节点定义的关系
迭代模型、瀑布模型及其应用
技术成熟度、开发周期时长对项目节点定义的影响
基础研究流程、技术开发流程与产品开发流程
项目任务：风险、质量、成本、计划/进度
项目/职能的矩阵任务：市场与销售、产品设计与验证、工艺设计与验证、设备工装开发、生产组织（物流、计划、HR、现场）、供应商开发
项目类型的划分

第一天
项目风险管理
与问题管理
（1.5小时）
风险-技术风险-管理风险-技术措施-管理措施
项目风险定义、项目风险识别清单
项目风险识别、风险等级定义
项目风险对策——项目风险控制计划
风险的动态管理
问题管理与问题解决
升级制度
练习：风险识别

第二天
项目质量管理（3小时）
质量-客体-特性-要求-程度
项目流程质量、产品质量、制造质量
特性分级分类、特性展开、特性管理与控制
项目质量计划、项目目标
项目评审：评审的类型、质量门/门径管理、决策模式、评审组、评审效率、评审后管理
DVP&R：CV、DV、PV、CC；试验需求的建立、试验计划的职责、试验计划管理、试验结果的处理、供应链试验计划、试验能力与试验体系
产品认可体系、PPAP、OTS认可、软模样件认可、试装、产能验证、物流验证、过程审核、爬坡
制造验证与确认

第二天
项目计划与成本管理（1小时）
项目计划、质量计划、进度计划、风险控制计划……
WBS
关键路径
计划管理实践，多级计划控制
项目预算管理
产品成本管理
项目职能活动
（3.5）
1、市场与销售：
1.1、报价管理：商务报价与技术报价、RFQ、寿命周期、开口合同
1.2、组织与顾客的接口管理：报价前、报价、开发周期、生产期、服务期管理
1.3、开发中的销售职责

第二天
项目职能活动
（续）
2、产品设计与验证
2.1、需求—功能特性—分配—物理特性
2.2、BOM
2.3、设计有关的方法应用
3、制造设计与验证
3.1、过程流程图—特性矩阵—控制计划—作业指导书
3.2、产能规划—产能分析—产能验证
3.3、制造设计有关的方法
4、设备工装开发：设备工装的范围、工装、设备工装开发流程、设备工装验证与过程验证关系、培训、开发计划制定与实施
5、生产组织规划（生产准备、TPS与精益生产、物流规划内容、计划开发内容、人员准备、生产现场准备）
6、供应商开发：V模型、SPTT、沟通模型、认可与验证

培训关注的问题：
1、研发项目管理与项目管理
2、 NPD采用那种管理模式？项目管理、矩阵管理、职能管理？
3、 “梯形理论”与“V”模型的含义
4、 NPD的阶段划分？
5、 NPD的内容定义？
6、 NPD的起点怎么定义？
7、 NPD的终点怎么定义？
8、 NPD与供应商开发的关系是什么？
9、 NPD与人力资源开发有关系吗？
10、 NPD与工厂厂房建设有关系吗？
11、 NPD的输入有哪些？谁确定输入？
12、 “初始材料清单”与BOM的关系？
13、 BOM的作用？
14、 “项目风险管理”应该包含哪些内容？
15、 “报价”“询价”与NPD什么关系？
16、“制造可行性分析”在NPD的那个阶段进行？怎么分析？
17、 “原型样件”的制造需要使用正式工装吗？
18、 “原型样件”的作用是什么？
19、 设备工装开发室NPD那个阶段的工作？
20、 量检具开发是NPD那个阶段的工作？
21、 供应商开发的工作于NPD各阶段的关系？
22、 PPAP在什么时候进行？
23、 对供应商的产品认可体系除了PPAP还有那些工作？
24、 公司内部制造的零部件的认可包含哪些活动？
25、 SPC、MSA在NPD中的那个阶段进行
26、 试生产应该进行几次？生产多少？
27、 生产能力的验证属于NPD的范畴吗？
28、 OTS、SOP的内在含义与条件？
29、 初期流动、早期生产的含义？
30、 产品更改需要进行NPD吗？