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研发项目管理
课程安排: 广州

其它排期:

授课讲师:刘铭

课程价格:3800

培训对象:

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 上课时间: 2016-12-16至 2016-12-17
 授课地点: 广州,(详细地址开课前客服通知)
 学习费用: 3800 元/位
 培训对象: 希望建立项目型研发组织的企业高层管理者(研发副总、技术总监、研发总监等);产品经理、项目经理及其后备培养对象;研发骨干人员;项目管理部(PMO)成员;QA或流程优化人员;跨部门负责人(市场、采购、制造
 课程信息:        
  背景
产品研发是企业可持续发展的战略基石,如何有效地管理研发项目是企业面临的最大管理问题之一。项目领导者需要面对组建团队、控制进程、规避风险等难题。在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题——
 计划不如变化快,如何让项目计划更及时、更准确?
 如何才能使来自于不同专业领域的项目组成员有效协同?
 项目经理应具备怎样的意识和管理职责?
 项目不可控,进度总是延误,该怎么办?
 应该如何建立研发项目的WBS?
 常见的研发风险有哪些,该如何应对?
针对以上问题,我们特邀原IBM产品总监刘铭先生,与我们一同分享《研发项目管理》的精彩课程,从项目研发的启动—计划—实施—控制—收尾管理流程,为项目管理人员提供具体的解决思路、管理模式及应对措施,从而提高项目计划的合理性,有效管理风险,降低返工率,实现高效研发,培养项目管理人才。

收益
1、获得理念提升,包括:项目管理平衡理念、系统化的项目管理意识等
2、掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具
3、掌握支撑组织的方法和工具

大纲
一、开启“破冰”之旅,深度理解管理,实现角色转换
★建立培训学习小组,开启融冰之旅
★识别学员演练项目,以便后续学以致用
★了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性
★对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
1、讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
2、理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容
3、往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换?
4、识别研发项目管理过程中的管理难题
(1)为什么研发项目总是延迟
(2)为什么需求总是在变化
(3)为什么计划不如变化快
(4)为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
5、学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
(1)目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
(2)各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
(3)为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
(4)了解学员关于本课程的关注点
二、理解研发项目管理的平衡思想
★通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区
★体会项目管理的平衡管理理念
1、什么是项目,研发项目基本特征
场景1:当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?
2、什么叫项目管理
3、项目管理的精髓——平衡,如何平衡?
4、三个三角形,9个纬度
(1)项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
(2)质量、时间、成本、范围之间的平衡。
(3)人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
场景2:经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?
(1)讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。
(2)针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。
5、案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?
场景3:张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
三、系统化的项目管理全过程
★掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
★掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
★关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
1、项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
2、启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
3、计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
4、控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
5、收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
6、项目过程与产品开发流程之间的关系
7、启动过程
(1)什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
(2)什么才是合理的目标——有挑战性的目标
(3)案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
(4)举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
(5)选择合适的产品开发流程——生命周期模型
(6)建立项目团队,明确项目成员职责
(7)项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
(8)项目开工会
场景5:张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?
8、计划过程
(1)为什么要制定计划
(2)计划制定的原则
(3)项目计划VS项目进度计划
(4)进度计划制定的过程
第一步:活动定义(WBS)
第二步:活动排序(PERT)
第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)
第四步:制定进度计划
第五步:进度计划控制
(5)如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
场景6:小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。
(6)学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
①目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
②任务时间的估计和计算
③对高度不确定性任务时间的估算
④PERT、关键路径和GANNT
⑤关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
场景7:初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?
(7)项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员 
①举例:MS Project进度计划
②举例:某金融安全产品的完整项目计划
10、控制过程
(1)场景8:张总要求小王每双周当面向他汇报(1)一下A项目进展,小王会如何汇报?
(2)为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
(3)计划的分层实施与分层控制
(4)控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
(5)如何表示项目状态——项目参数
(6)控制理论:控制图
(7)控制手段介绍
(8)里程碑管理
①案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?
③里程碑的特点
④如何设置里程碑
⑤如何应用里程碑进行压力与动力管理
(9)项目报告
①周/双周报
②月度报告
③阶段报告
④里程碑报告
⑤QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
(10)度量数据:定量项目控制
(11)变更控制:偏差申请、变更跟踪
(12)项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
(13)项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
(14)决策评审与例外管理
(15)挣值管理
(16)问题分析工具
11、收尾过程
(1)项目正常关闭
(2)项目非正常关闭
(3)举例:经验教训总结
(4)学员演练:项目总结报告
四、研发项目的成功是团队运作的必然结果
★了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
★掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
(1)体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
(2)项目的组织形式
(3)职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
(4)项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
(5)矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
(6)企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
(7)如何组建产品开发团队
(8)IPD之PDT团队介绍
(9)项目经理的角色和职责
(10)项目核心组成员的角色和职责
(11)项目外围组成员的角色和职责
(12)职能部门经理在产品开发中的角色和职责
(13)引导者的角色和职责
(14)研发项目经理应具备的技能
(15)研发项目经理的素质特征和性格特征
(16)项目经理如何培养所需要的能力
(17)学员演练:伊莱克斯的案例,IBM的案例
(18)学员演练:如何解决企业面临的沟通不畅问题
五、研发估计方法提升项目计划合理性
★了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
★掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
(1)估计的意义:为什么要进行估计?
(2)有效估计的基础:如何才能进行有效的估计?
(3)估计对象:对什么进行估计?
(4)估计对象之间的关系
(5)估计的方法
(6)估计时点:何时进行估计?
(7)宽带德尔菲方法的估计过程
(8)三点估计法的估计过程
(9)选择不同估计方法的依据
(10)学员演练:根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计
(11)学员演练:两个命运截然不同的项目经理
六、研发项目风险管理
★建立对研发风险的正确认识
★了解风险管理的实践过程
★通过大量案例,掌握风险应对方法
(1)风险管理的意义与过程
(2)风险类型
(3)风险性质
(4)风险优先级
(5)风险管理的步骤
(6)风险识别
(7)风险分析
(8)风险相应措施
(9)风险监控
(10)风险跟踪矩阵
(11)风险管理的实践与经验
(12)学员演练:中石化某加油计费项目风险分析
(13)学员演练:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险
(14)学员演练:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?
七、项目经理意识
★深刻理解项目经理的价值
★体会优秀项目经理的基本素质,为个人/组织成长做出贡献
(1)项目经理是什么
(2)项目经理不掌握资源,但项目成功又需要大量资源,该怎么办?
(3)项目经理的计划意识
(4)项目经理的团队意识
(5)项目经理的流程意识
(6)项目经理的资源意识
(7)项目经理的职业素养
(8)项目经理的市场意识
(9)项目经理的知识产权意识
(10)学员演练:技术好的小李适合当项目经理吗?


原IBM产品总监 刘铭
实战经验
具有6年IBM产品总监、4年华为项目管理顾问的研发实践和研发管理经验。曾历时两年负责一个投资过千万的大型产品开发项目,在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
是中国最早一批项目管理专家,专注于产品开发流程和项目管理的研究,为国内30余家企业提供咨询服务,逾200多家企业提供了研发管理的相关培训和公开课服务。
专业背景
美国项目管理协会认证专家PMP
授课特点
实战案例丰富,方法模板实用,针对性强,系统教学,启发互动
主要课程
研发项目管理成功的产品经理、研发质量管理、市场管理及产品规划、集成产品开发(IPD)体系……
服务客户
华为、山特电子、中海运、比亚迪……