背景 产品研发是企业可持续发展的战略基石,如何有效地管理研发项目是企业面临的最大管理问题之一。项目领导者需要面对组建团队、控制进程、规避风险等难题。在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题—— 计划不如变化快,如何让项目计划更及时、更准确? 如何才能使来自于不同专业领域的项目组成员有效协同? 项目经理应具备怎样的意识和管理职责? 项目不可控,进度总是延误,该怎么办? 应该如何建立研发项目的WBS? 常见的研发风险有哪些,该如何应对? 针对以上问题,我们特邀原IBM产品总监刘铭先生,与我们一同分享《研发项目管理》的精彩课程,从项目研发的启动—计划—实施—控制—收尾管理流程,为项目管理人员提供具体的解决思路、管理模式及应对措施,从而提高项目计划的合理性,有效管理风险,降低返工率,实现高效研发,培养项目管理人才。收益 1、获得理念提升,包括:项目管理平衡理念、系统化的项目管理意识等 2、掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具 3、掌握支撑组织的方法和工具 大纲 一、开启“破冰”之旅,深度理解管理,实现角色转换 ★建立培训学习小组,开启融冰之旅 ★识别学员演练项目,以便后续学以致用 ★了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性 ★对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整 1、讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础 2、理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容 3、往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换? 4、识别研发项目管理过程中的管理难题 (1)为什么研发项目总是延迟 (2)为什么需求总是在变化 (3)为什么计划不如变化快 (4)为什么研发过程中总是解决不完的突发事件 5、学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目 (1)目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组 (2)各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用 (3)为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定 (4)了解学员关于本课程的关注点 二、理解研发项目管理的平衡思想 ★通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区 ★体会项目管理的平衡管理理念 1、什么是项目,研发项目基本特征 场景1:当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话? 2、什么叫项目管理 3、项目管理的精髓——平衡,如何平衡? 4、三个三角形,9个纬度 (1)项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。 (2)质量、时间、成本、范围之间的平衡。 (3)人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。 场景2:经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办? (1)讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。 (2)针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。 5、案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付? 场景3:张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。 三、系统化的项目管理全过程 ★掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程 ★掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法 ★关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标 1、项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾) 2、启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目 3、计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案) 4、控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施 5、收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化 6、项目过程与产品开发流程之间的关系 7、启动过程 (1)什么是有效的项目目标,遵循SMART原则 (2)什么才是合理的目标——有挑战性的目标 (3)案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。 (4)举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型) (5)选择合适的产品开发流程——生命周期模型 (6)建立项目团队,明确项目成员职责 (7)项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录 (8)项目开工会 场景5:张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么? 8、计划过程 (1)为什么要制定计划 (2)计划制定的原则 (3)项目计划VS项目进度计划 (4)进度计划制定的过程 第一步:活动定义(WBS) 第二步:活动排序(PERT) 第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等) 第四步:制定进度计划 第五步:进度计划控制 (5)如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则 场景6:小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。 (6)学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表 ①目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用 ②任务时间的估计和计算 ③对高度不确定性任务时间的估算 ④PERT、关键路径和GANNT ⑤关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素 场景7:初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么? (7)项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员 ①举例:MS Project进度计划 ②举例:某金融安全产品的完整项目计划 10、控制过程 (1)场景8:张总要求小王每双周当面向他汇报(1)一下A项目进展,小王会如何汇报? (2)为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗? (3)计划的分层实施与分层控制 (4)控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态 (5)如何表示项目状态——项目参数 (6)控制理论:控制图 (7)控制手段介绍 (8)里程碑管理 ①案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做? ③里程碑的特点 ④如何设置里程碑 ⑤如何应用里程碑进行压力与动力管理 (9)项目报告 ①周/双周报 ②月度报告 ③阶段报告 ④里程碑报告 ⑤QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量 (10)度量数据:定量项目控制 (11)变更控制:偏差申请、变更跟踪 (12)项目会议:开会就一定是为了解决问题吗? (13)项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推 (14)决策评审与例外管理 (15)挣值管理 (16)问题分析工具 11、收尾过程 (1)项目正常关闭 (2)项目非正常关闭 (3)举例:经验教训总结 (4)学员演练:项目总结报告 四、研发项目的成功是团队运作的必然结果 ★了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合 ★掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践 (1)体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责 (2)项目的组织形式 (3)职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题 (4)项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题 (5)矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题 (6)企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层) (7)如何组建产品开发团队 (8)IPD之PDT团队介绍 (9)项目经理的角色和职责 (10)项目核心组成员的角色和职责 (11)项目外围组成员的角色和职责 (12)职能部门经理在产品开发中的角色和职责 (13)引导者的角色和职责 (14)研发项目经理应具备的技能 (15)研发项目经理的素质特征和性格特征 (16)项目经理如何培养所需要的能力 (17)学员演练:伊莱克斯的案例,IBM的案例 (18)学员演练:如何解决企业面临的沟通不畅问题 五、研发估计方法提升项目计划合理性 ★了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合 ★掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践 (1)估计的意义:为什么要进行估计? (2)有效估计的基础:如何才能进行有效的估计? (3)估计对象:对什么进行估计? (4)估计对象之间的关系 (5)估计的方法 (6)估计时点:何时进行估计? (7)宽带德尔菲方法的估计过程 (8)三点估计法的估计过程 (9)选择不同估计方法的依据 (10)学员演练:根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计 (11)学员演练:两个命运截然不同的项目经理 六、研发项目风险管理 ★建立对研发风险的正确认识 ★了解风险管理的实践过程 ★通过大量案例,掌握风险应对方法 (1)风险管理的意义与过程 (2)风险类型 (3)风险性质 (4)风险优先级 (5)风险管理的步骤 (6)风险识别 (7)风险分析 (8)风险相应措施 (9)风险监控 (10)风险跟踪矩阵 (11)风险管理的实践与经验 (12)学员演练:中石化某加油计费项目风险分析 (13)学员演练:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险 (14)学员演练:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办? 七、项目经理意识 ★深刻理解项目经理的价值 ★体会优秀项目经理的基本素质,为个人/组织成长做出贡献 (1)项目经理是什么 (2)项目经理不掌握资源,但项目成功又需要大量资源,该怎么办? (3)项目经理的计划意识 (4)项目经理的团队意识 (5)项目经理的流程意识 (6)项目经理的资源意识 (7)项目经理的职业素养 (8)项目经理的市场意识 (9)项目经理的知识产权意识 (10)学员演练:技术好的小李适合当项目经理吗? 原IBM产品总监 刘铭 实战经验 具有6年IBM产品总监、4年华为项目管理顾问的研发实践和研发管理经验。曾历时两年负责一个投资过千万的大型产品开发项目,在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。 是中国最早一批项目管理专家,专注于产品开发流程和项目管理的研究,为国内30余家企业提供咨询服务,逾200多家企业提供了研发管理的相关培训和公开课服务。 专业背景 美国项目管理协会认证专家PMP 授课特点 实战案例丰富,方法模板实用,针对性强,系统教学,启发互动 主要课程 研发项目管理、成功的产品经理、研发质量管理、市场管理及产品规划、集成产品开发(IPD)体系…… 服务客户 华为、山特电子、中海运、比亚迪……
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