课程内容
第一天　集团管控中国最佳实践（课时安排：6课时）

第一部分 中国企业集团战略执行变革内部挑战
　头脑风暴：集团管控本质目标是什么？
1. 集团管控本质目的五种错误思潮：
　治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论
2. 集团管控变革本质目的揭密
3. 中国企业集团战略与执行变革解决方案：
3．1集团战略规划；
3．2集团管控模式设计；
3．3管控流程与组织变革；
3．4集团人力资源管理与企业文化
4. 集团管控体系设计实战操作五步法
第一步 集团战略与集团管控诊断；
第二步 集团战略规划；
第三步 集团管控模式设计；
第四步 集团管控流程与组织架构设计；
第五步 集团人力资源与企业文化管控。
案例——神华、中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例
5. 佐佳咨询集团管控诊断模型介绍
6. 集团战略规划实战操作简介

2 第三部分 集团管控模式设计
1． 什么是集团管控模式三分法？
2． 金融管控、战略管控、操作管控模式运作特点与优缺点
3． 不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管

控、供应链管控、风险管控等管控职能基本运行状态
4． 集团管控模式设计的影响因素分析：子公司产权、集团战略、企业文化、发

展阶段、管理能力、集团规模、行业特征
5． 集团管控模式三分法理论在操作局限分析与突破方法
案例——GE、中石油、迪斯尼、东奥集团等集团管控模式设计　
　分小组讨论：某集团管控模式设计案例分析

3 第四部分 母子公司治理模式+管控权责划分+组织功能定位
1. 母子公司治理模式
1．1子公司类型与股权关系
1．2母子公司董事会类型、
1．3子公司董事会控制目标与控制力
1．4集团总部如何建设产权代表决策支持系统
1．5董事会机构与运行规则
2. 母子公司管控权责划分
2．1不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管

控、供应链管控、风险管控等管控职能权责划分
3母子公司组织功能定位
3．1管控权责划分与组织功能定位
3．2不同管控模式下总部组织功能定位的特点
案例——淡联等公司治理模式设计、某集团权责划分示例

4 第四部分 管控流程优化与组织架构设计　
1． 管控权责划分与管控流程规划之间的关系
2． 组织功能定位与组织架构之间的关系
3． 管理流程与集团组织架构设计四步法
3．1第一步 管控流程与组织调研
3．2管控流程规划
3．3管控流程优化与部门设置
3．4管控流程制度与组织架构实施切换
4． 管理流程与管控子功能关系
　战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险

管控等流程操作关注点
5． 集团组织架构设计
6． 管控流程优化与风险管理关系
　案例：集团流程管理与风险管理案例
　分小组讨论：集团管控流程优化案例分析

5 第五部分 集团人力资源与文化管控
1. 集团公司人力资源管控的关注点
1．1集团与分子公司人力资源规划
1．2核心人才人力资源管控；（人才库建立、核心人才任职资格评价、继任计划

、培训与轮岗计划）
1．3外派人员管理 (任用调配、权责、评价、激励）
1．4集团人力资源管理输出；
1．5子公司人力资源监督控制；（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源

质询会）
1．6投资并购中的人力资源管理；
1．7集团本部人力资源管理。
2. 集团分层企业文化管理体系建设。
　案例：某国有与某民营集团人力资源与企业文化管控案例

第二天　平衡计分卡与绩效管理（课时安排：6课时）
1 第一部分 中国企业战略执行存在的问题与解决方案
 中国企业战略执行力解密
 平衡计分卡与绩效管理基础知识
　 平衡计分卡认知的最低级误读：公司绩效评价工具
　 平衡计分卡在全球乃至中国的传播与发展历程
　 平衡计分卡在战略规划与执行中的重要作用
　 平衡计分卡与目标管理、战略KPI等管理工具的理论交锋
 平衡计分卡与绩效管理体系架构
 平衡计分卡与绩效管理实战操作步骤简介
 平衡计分卡与绩效管理实战操作第一步

2 第二部分 平衡计分卡与绩效管理实战操作第二步
——绘制战略地图，规划公司战略（1）
 战略管理基本知识：
战略任务系统描述；集团战略与BSC；业务战略与BSC；职能战略与BSC。
 战略地图绘制技巧
1、战略地图绘制的尴尬——照葫芦画瓢
2、什么是图、卡、表体系
《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》
3、如何绘制集团《战略地图》？
4、如何绘制业务单元《战略地图》
佐佳咨询案例演示：某集团与业务单元的战略地图

3 第三部分 平衡计分卡与绩效管理实战操作第二步
——绘制战略地图，规划公司战略（2）
1、如何绘制人力资源部、财务部等职能部门《战略地图》？
佐佳咨询案例演示：某集团总部职能部门的战略地图
2、如何防止战略地图绘制变成照葫芦画瓢？
3、《战略地图》绘制出来后如何在企业实际中运用？
3．1战略质询会议
3．2编制平衡计分卡报告
3．3组织与员工绩效评价

4 第四部分　平衡计分卡与绩效管理实战操作第三步
——从战略到绩效，设计各层级绩效指标 （1）
1、链接战略，提取KPI 与GS
　什么是KPI？什么是GS？
 如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？
注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法
2、设计部门《绩效考核表》设计操作步骤
 《绩效考核表》与《平衡计分卡》区别
 部门级《绩效考核表》设计操作程序
1、 公司战略与部门职责初步推导指标
2、 指标实操性检查
3、 填写《指标解释表》
4、 设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》
佐佳咨询案例演示：某集团总部职能部门级《绩效考核表》
 员工级《绩效考核表》设计操作程序
佐佳咨询案例演示：某集团总部职能员工级《绩效考核表》

5 第五部分 平衡计分卡与绩效管理实战操作第四步
——设计平衡计分卡与绩效管理运作系统设计
 平衡计分卡与绩效管理运作系统主要内容
1、BSC与绩效管理整体流程介绍；
2、需要建立什么样组织保障机制，确保BSC与绩效管理的实施？
3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？
4、如何有效跟踪平衡计分卡，执行战略绩效指导与反馈？
5、如何防止考核指标中的“数据造假”？
6、如何开展一对一的绩效面谈？
7、如何进行考核计分并与薪酬激励手段挂钩？
8、如何处理BSC绩效申诉？
9、为确保BSC绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？佐佳咨询案例介绍

：平衡计分卡与绩效管理运作体系设计案例

6 第六部分　平衡计分卡与绩效管理实战操作第五步
——运行实施
 运行实施的两大阶段
 运行实施注意的几大问题
7 第七部分　现场答疑

师资力量
秦杨勇先生
　　北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程的客座教授
曾经受邀为中航大学、华电高培中心、浙江经贸委干部培训中心、上海协进高级

管理进修学院为其培训班学员提供集团管控、平衡计分卡的培训
　　秦先生是我国企业管理咨询实践方向上的一面旗帜，在业内享有较高的声誉

，他也是目前中国推动平衡计分卡战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一

。其个人专著《集团管控中国最佳实践》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡

计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》

、《平衡计分卡与能力素质模型》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社出

版。
　　他在十年多的管理咨询职业生涯中，服务涉及的行业十分广泛，涉及汽车、

电力、医药、石油、阀门、玻璃纤维、制造、房地产、建筑、研究院所、煤炭、

房模设计与制造、高科技、医疗等多个行业的国有与民营企业。他的咨询服务成

果受到咨询界与企业的高度盛赞。
　　秦先生服务的客户有一汽轿车、徐工集团、华电集团、中石油集团总部、中

石油大庆油田、中国航空工业集团、中航大学、中航工业材料院、中航规划发展

院、中粮集团华夏干红、飞乐股份沪工电器、国家电网内蒙电力、上海电力集团

、宇通集团、中材科技股份、百思买五星电器、纽威阀门集团、青岛建设集团、

山东先达化工集团、山西兴高焦化集团、泸天化股份、江苏机电研究所、江苏天

地集团、久隆集团、香港大峡谷集团、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰

集团、帅康集团、浙江绍兴振德、山重建机、四川人保等企业。