讲师介绍：周凌峰　董事、常务副总、资深顾问、高级讲师、MBA
擅长课程：擅长集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要包括：
《卓越的集团发展与管控模式设计》、《打造卓越的董事会》、《人才战略与人力资源规划》、《问题分析与决策》、《如何构建以KPI为基石的绩效管理系统》、《高科技企业股权期权激励》、《企业文化建设》《战略与利润模式设计》、《领导思维之利剑》、《企业战略规划》、《组织结构设计》、《打造高绩效组织》（注：以上课程多次成功主办公开课、内训）。
经验：七年企业管理经验和八年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在组织、集团管控、人力资源管理、战略方面积累了丰富的实践经验。
专长：战略管理、集团管控模式设计、人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等，对组织设计、流程管理、领导力也有相当的研究。
咨询项目实践：香港某国际集团高管及核心人员中长期激励项目，负责晨辉国际控股公司治理、股票期权、组织结构设计项目，负责大全集团（中国电气行业十大领军企业）集团管控及人力资源项目，负责世友木业组织及人力资源项目，负责德安集团组织管控及人力资源项目，负责正泰集团（中国产销量最大的工业电器高科技产业集团）组织及人力资源诊断项目，负责上海克莱德贝尔格曼绩效项目，负责劲草时装人力资源项目，负责金帝鞋业组织及人力资源项目，负责科达科技（新加坡上市公司）组织及人力资源管理项目、负责深圳鸿波信息技术绩效与薪酬项目、负责广州番禺信用社组织及人力资源项目、参与绿色沿海家园（香港上市公司）人力资源规划项目；负责昌河汽车组织及人力资源项目、负责中海石油化学公司（上市公司）人力资源项目；负责深圳国旅组织及人力资源项目、负责龙房超市改制、战略及组织管理项目；参与APC中国（全球最大UPS制造商）营销咨询项目、负责奥维讯管理平台项目；负责深科控股（香港上市公司）集团管控、组织及流程模块设计；参与上海贝尔IT/IS规划项目；负责广州南方电信系统软件管控与组织模块设计；负责燕港集团战略、集团管控及组织咨询项目；负责创新通软战略咨询项目；负责宝立集团并购项目；负责龙岗第一市场融资项目；负责上海中科芯片生物科技融资项目……

《集团总部功能该如何定位》2006年《销售与管理》第11期
《绩效考核八大误区剖析》2006年《南方人才》第3期
《精心界定核心业务，从容攫取主要利润》2002年4月《计算机世界》
《在不加薪的时候如何处理绩效评估》2006年5月《管理@人》
《人力资本管理的“落脚点”究竟在哪里》2004年《中国新时代》……
授课风格：系统性、针对性与实操性兼备，结合咨询大量案例，内容丰富、充实，不同于一般讲师蜻蜓点水般的讲授，学员普遍感到课程的实用性很强。
部分参训企业:山东九阳小家电、深圳电信、中兴通讯、康佳集团、艾默生、国人通信、迈瑞医疗、上海移动、兴森快捷股份、南玻集团、金宏威实业、本田汽车、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、鸿基集团、新蓝科技、吉祥腾达、美的电器、星网锐捷、奇瑞汽车、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、平安保险、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、云天化股份……

培训形式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学

培训对象：
集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；
独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、中层管理者、部门经理、公司法律部、国家机关以及事业单位的领导者；
企业的董事会、监事会成员，关注企业董事会建设的机构和私人投资者，以及关心企业制度建设的创业者和高级管理人员。

培训费用：3200元/人。此费用包括：培训费、教材费、证书、2天午餐和课间茶点（不包括住宿及晚餐）。外地学员报名，我们可帮您预定酒店。


课程大纲
上篇 集团管控篇（9月19日）

一、集团发展与管控的探索之路
1.集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
2.中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点
3.集团企业如何适应战略时代的竞争规则？
4.案例分析——招商银行的战略创新

二、集团管控模式的选择及总部定位
1.集团管控模式选择的主要因素
2.三种基本的集团管控模式介绍
3.经典案例：三种基本管控模式
4.集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？
5.集团总部如何实现集权与分权？
6.咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位

三、集团治理结构设计及运作
1.咨询案例——某集团母子公司治理结构设计
2.母子公司的法人治理结构如何构建？
3.如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？
4.如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？
5.子公司的治理结构如何运作？

四、集团组织结构及管控流程体系设计
1.集团总部组织结构如何设计？——案例分析
2.集团总部职能和权限界定
3.咨询案例——某集团职能及权限表
4.集团关键/核心管控流程设计及相关案例

五、集团核心职能管控体系的构建
1.集团总部价值与职能管控模型
2.战略管控
A.战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用
B.集团企业与单一型企业的战略管理的异同
C.咨询案例分析——战略管理流程
3.人力资源管控
A.总部人力资源部门如何定位？
B.常见的几种集团人力资源管控模式
C.集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享）
D.华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才
4.财务管控
A.集团母子公司财务管理模型
B.财务管控的原则及主要内容
C.常见的主要财务管控模式优缺点分析
D.集团企业如何开展全面预算管理？
E.如何进行资金和资产管理？
5.审计/稽核
A.为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？
B.集团公司审计/稽核有哪些具体内容？
C.咨询案例——审计流程
D.如何实施和推进审计/稽核体系建设？

六、集团绩效管理体系
1.集团绩效管理的目标与原则
2.集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程
3.如何设计关键绩效指标？
4.如何设定和分解绩效目标？
5.如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？
6.如何进行绩效诊断与经营分析？
7.如何对下属子公司进行业绩审核？
8.案例分析——GE业务管理系统

七、如何有效推进企业的集团化管理变革
1.集团管控模式的选择与集团企业的发展阶段有密切的关系
2.不同战略对集分权的要求不同
3.企业在快速扩展期的集团化管理策略
4.稳定生产经营期的集团化管理策略
5.推进集团化管理变革的成功要素和有效措施

八、讨论/互动及自检式总结

下篇：董事会篇（9月20日）
一、面临的困惑和挑战——案例分享
1.董事会扮演管理角色还是指导角色？
2.董事会是底限型、看门型，还是领航型？
3.董事长与总裁是分离还是合而为一好？
4.CEO、总裁、董事长的区别何在？
5.委员会何时设置？如何设置？
6.董事会如何引进“空降兵”？
7.董事会成员是利益关系俱乐部成员？
8.董事长是公司的老大？
9.学者名人一定就是独立董事的好人选？
10.听话的独立董事才是好董事？

二、搞好董事会建设
1.公司治理与管理的比较
2.董事会类型及“问题”董事的类型
3.董事会建设的四个阶段
4.董事会角色、任务及参与程度
5.委员会的价值和作用——研讨
6.咨询案例——分享
7.民企董事会如何建设和改造？
8.国企董事会如何建设和改造？
9.董事会如何引进高层“空降兵”？

三、董事理论与实务
1.董事的法定产生程序
2.董事的法定权力、义务、责任
3.新《公司法》有关内容——研讨
4.董事会运作机理——某公司咨询案例分享

四、卓越董事会的四项重要角色
1.政策制定和预见
目标
愿景、使命及核心价值观
情感氛围和文化
监控外部环境
2.战略思考
董事会如何扮演大脑的作用？
董事会应如何发挥战略质询功能？
战略控制手段与保护利润的强度关系
3.管理层监督
为什么对管理层的监督是董事会一项重要的角色？
有哪几种类型监督指标？
对数据模式的观察
风险控制
4.责任承担
责任是董事会最简单的、同时也是最复杂的任务
董事会的十项责任

五、卓越董事会的三大构建模块
1.董事会的三大构建模块
2.团队活力
3.信息结构——信息渠道
董事会简报
管理层信件
职员调查
董事外访
委员会报告
4.对实质问题的关注——十大问题表格自我诊断（问卷）

六、打造卓越董事会的关键要素
1.称职的首席执行官/总裁及其继任人
2.首席执行官/总裁薪酬
3.正确的战略
4.领导储备库
5.对财务安全、绩效和风险的控制

七、董事会和董事的开发与评价
1.董事会开发
2.培训和开发董事会的方法
3.董事应该具有的价值观和个人素质——案例分享
4.董事会和董事绩效评估——案例分享

八、讨论/互动及自检式总结
1.讨论与互动：（视情况分组讨论）
2.自检式总结