【授课时间】4月23-24日(周四、周五),共两天 【授课地点】中国· 北京 【课程费用】3000元/人*天(6课时),全程6000元 /人(2天/12课时) 【学员对象】政府高级官员,交通类集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁,战略、投资、企业管理、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人 主题背景 尊敬的领导: 习李政府空前重视区域规划的大整合、深度整合,并以之为深改主脉络,但规划大洗牌,增速放缓、结构升级、动力转变的经济新常态让习惯高速发展的交通类企业无所适从。且全面深改、透明化、各地的产业转型升级、互联网化、金融化等重大趋势以及新型城镇化规划、针对地方融资平台的(43号文),PPP模式的推动,给交通类企业带来巨大的冲击,关键风口时期的顶层设计尤为重要,使得交通类企业必须思考如何在更高形态上服务区域战略,如何整合资源服务新型城镇化,如何创新模式实现企业可持续发展等关键课题,当下必须火速展开“十三五”规划! 而国资国企改革浪潮使得原本就“多元发展、主业吃政府饭,多元跨而不强,集而不团、管而不控”的交投集团更是难受,如何在区域同业整合中卡位、占位,如何驾驭多元化,如何玩转混合经济,如何打造变革创新型总部,都是交投集团优化其管控必须解决的难题。换言之十三五带给我们的难题不光是战略规划,还有集团管控。 为此,在业界率先推出新常态背景下交通类集团“十三五”规划与集团管控高层案例研讨精品班,助推您的企业发展转型! 课程大纲 【4月23日】 “新常态背景下交通类集团十三五规划”专题 第一天上午:宏观局势分析与交通类集团十三五规划 白万纲 授课 新常态等宏观局势分析与展望 国家治理:顶层设计+基层首创+政府预调微调定调 区域规划:一体化+新区+都市圈+各省国家战略+城乡一体化 金融深改:金融反腐+管制改革+资本市场深改+多层次市场+小微 持续发展:生态环保+公共产品+反腐吏治+国企改革+民企促进 交通类集团改革与发展 交通类企业改革与发展的一箩筐问题:主业受制多/投资被动化/资产纠葛多/融资难度提升/转型要求迫切 新常态给交通类企业带来的机会与挑战:综合交通平台构建 新型城镇化给交通类企业带来的挑战与机会:城镇化基础建设机遇、城市群和城市带的机遇 43号文等相关政策对交通类企业的影响 PPP模式创新导向——如何构建价值型PPP模式及价值联盟 PPP模式应用探讨(财政部和发改委等指导意见对比解读) 国资国企改革(混合所有制)给交通类企业带来的挑战与机会 交通企业改革的核心导向(区域规划谋预埋,核心功能区谋卡位,区域地位谋突破,获取自身具有控制力的新主业,现有主业求精益,辅业谋增量,主辅互动) 第一天下午:高动态调整下的战略落地与柔性管理 白万纲 授课 交通类集团战略体系的规划——集团顶层设计+子公司基层首创+总部预调微调定调 战略思考: 战略规划本质与规律研究 交通类企业发展规律研究 交通类企业发展趋势研究 交通类企业发展动力研究 顶层设计——集团整体层面战略构建 交通类企业的发展模式(新背景下的发展秉持什么新原则,新目标是什么,怎么发展,怎么达到目标) 支持发展模式的六个平台型战略设计(发展路径、资本运作、产业组合、区域布局、横向战略、能力建设) 支持集团的几大职能战略(金融化战略、互联网战略、交通科技战略、大物流战略、大商贸战略、大旅游战略、大服务战略) 总部层面战略规划(总部再定位、组织与能力再造) 基层首创——子公司层面战略规划 子公司五个战略角色:组织者、局部整合者、配电盘、配合者、特殊功能 子公司战略互动五模式;服从、二次创新、颠覆、逆向整合、横向化 子公司战略构成:柔性战略+战略切换管理 交通类企业战略管理——子公司战略与集团融合的战略管理体系 战略思考体系 交通类企业战略部及战略委员会的运作 交通类企业战略阶段性评价与调整(市场化、资产质量、风险、现金流) 战略性经营计划子体系 战略支撑体系 集团对子公司商业模式顶层管理体系(市场化,资产利用率,基于现有平台的创新) 组织体系调整与变革 人力资源体系调整与变革 交通企业文化调整与变革 战略执行子体系 战略绩效反馈、纠偏、优化子体系 战略审计与优化子体系 交通类企业保障战略落地的十大工程 战略落地十大工程筛选 十大工程编制 制定十大工程分年度推进计划 【4月24日】“新常态背景下交通类企业集团管控”专题 第二天:新常态背景下交通类企业集团管控 杨波 授课 交通类企业集团管控背景——管控体系设计重大影响因素解读 宏观背景:交通类企业的新常态解读 改革背景:“四个全面”对交通行业的影响和冲击 行业背景:新型城镇化的“大交通”和综合交通平台建设 体制背景:交通建设和运营体制改革及其影响,投资体制(如PPP模式解读)、融资体制、运营体制等 国企背景:国资国企改革四大要点对交投的影响:混合所有制、管资本、分类监管、建立现代企业制度 交通类企业集团管控价值 集团为什么成立——集团的优势和效益到底何在 交通类企业集团的五层面价值(综合交通平台价值、物流效率提升价值、高端资源集聚价值、区域合作窗口价值、产业发展带动价值)及可持续发展 交通类企业集团管控面临的难题:主业管控制约多/投资管理被动化/资产管理纠葛多/产业经营依附化/治理运作基础弱/总部运作行政化/人力资源事务化/财务运作资金化/绩效管理平均化 新形势下的交通类企业集团化运作——战略导向的主辅互动式平台运作 交通类企业集团管控体系设计八步法(配合案例讲解): 第一步:管控战略(战略导向的顶层设计) 第二步:构建管控体系的基础工作(前提) 第三步:拿什么管(组织架构与定位) 第四步:如何管(管控模式设计) 第五步:管控模式的应用 第六步:组织如何支撑(总部改造与子公司改造) 第七步:管什么,管到什么程度(管控子体系及责权界面) 第八步:体系如何运作(子体系复合+管控机制) 集团管控的运作之一:交通类企业集团总部建设和主业管控 总部建设是关键:总部需要改造;总部改造是个立体的过程;复合型管理者的培养与总部管理方式的改造;总部定位跃升路径图;总部在管控实施上的抓手 母子公司关系调整和界面是抓手 管控文化建设 精益运营导向的主业管控 混合所有制背景下的主业管控 PPP模式下的主业管控 产业链延伸背景下的主业管控和主辅互动 现金流管控:融入资金,投出资金,运营资金,短期头寸调度,经常性缺口弥补等多种资金的平衡 集团管控的运作之二:交通类企业集团辅业的板块化/专业化运作与管控 交通类企业集团辅业板块化运作的四个原则和四大导向 交通类企业集团辅业板块化运作价值分析 交通类企业集团辅业板块化运作和管控方案设计五步法: 第一步:明确战略导向的集团化业务布局; 第二步:明确“大板块”内的专业化业务内容; 第三步:选取条件成熟的非交通业务,试点推进板块化整合; 第四步:全面推进板块化整合; 第五步:持续优化、提升专业化运营和管控 板块化运作需要解决的若干问题:混合所有制发展 集团管控的运作之三:人力资源管控和战略性绩效管理体系 战略落地的重要支撑:人力资源管控——从人事管理到战略性人力资源管理 转型支撑导向的战略性人力资源规划 转型发展的核心支撑团队打造及梯队建设 跨层次的人力资源管控平台搭建 从绩效管理到战略绩效管理体系 战略实施绩效+经营绩效+个人绩效管理 基于战略定位和发展阶段的分类绩效管理 战略导向的薪酬和激励体系创新 问题解答与研讨 【授课专家团队】 白万纲(大连经理学院、国家会计学院客座教授) 中国首席集团战略、集团管控与风险内控专家; 国务院国资委、22个省市国资委战略、管控顾问; 为包括几十家交通企业在内的共七百余家大型集团提供过集团战略、集团管控、全面风险管理与内控方面的服务; 六十余部集团战略和管控专项著作。 杨波(多省市国资委战略与管控课题研究专家) 配合上海、山东、云南、河南、浙江等省市国资委进行监管企业战略和管控课题研究; 在集团战略、集团管控、风险内控等领域拥有深厚的研究功底; 具有丰富管理实践和管理咨询经验,曾为浙江交通集团、湖北交投集团、山东高速等多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务。
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