| 时间及地点：6月12-14日（北京） 课程收费：9800.00元／人／三天（含学费和三天午餐两天晚餐） 课程背景
“利令智昏”一针见血的指出了错误的考核模式严重阻碍了企业发展，制约了员工智慧为企业所用，导致一个人是龙，三个人成虫。设计一套以公司最终输出，整体绩效最大化为目的的，既能应用每个人利己主义的人性，又能在整体利益最大化下避免大锅饭的“整体绩效考核”模式，是企业在绩效上必须突破的瓶颈。
“整体”比“局部”更重要：中国传统企业的纵向权力体系和纯利益化的绩效机制使各部门草木皆兵，为了完成“硬指标”，只扫自家门前雪，不管他人瓦上霜，导致部门之间壁垒重重，流程不流，整体受损远大于局部受益。
“共识”比“制度”更重要：为什么创业期团队万马奔腾，发展期老板一马当先？绩效是印在员工脑子里的共识，而不是制度上的约定；虽有绩效制度，员工不相信，考核只会流于形式。创业期正是有共识，无制度，恰恰是员工觉得“老板不会亏待我”而形成了整体绩效共识。
“方法”比“考核”更重要：整体绩效不是单一的考核模式，而是首先推进流程的改善，只有流程改善了才能提高企业的有效产出，“问题在岗位，答案在流程，衡量用财务” 目前企业普遍问题在于“只注重考核岗位的积极性，而不考虑促进流程的改善”。
“实效”比“名气”更重要：企业导入绩效考核，首先考虑的是哪个先进？BSC、KPI、360度等作为首选，对工具的生搬硬套。绩效考核的目的是企业利润与员工收入双赢，跳出为了考核而考核，而是回归实效性原点。 绩效考核三大错误：
第一，绩效考核是人力资源的事，导致这一战略利器被战术化。打土壕分田地，只有毛泽东自己，才能制定这样的绩效战略。没有老板全局思考，绩效考核必然成为鸡肋；
第二，定指标加大奖惩的绩效方案，就能调动积极性，这种急于求成的心态正是制约绩效持续改善的根源，反而导致部门各自为政的结构性制约；
第三，绩效考核只改变利益不改变人。没有绩效化的人，就不会有绩效的事，海尔绩效导入为什么从不准随地大小便，不准盗取公司物资的十三条开始，为什么要建立日事日结、日清日高的基础管理开始，提升管理基础，打造绩效人才，是一个问题的两个方面-提升管理基础的过程，实现绩效人才的打造。 【课程大纲】
开篇:如何让绩效考核产生价值
◆突破难点：企业推动绩效往往是流于形式的多，产生负面效益的多，而起到实际作用的少，是我们对绩效的应用出了问题，还是绩效的方法出了问题。
第一节：效益线——为什么绩效管理，管理不出“绩效”
第二节：企业绩效附加产生的利润损失——管理的七大浪费，找到企业问题与绩效利润的对接
第三节：回归绩效管理的本源 第一篇：整体绩效考核
◆突破难点：绩效不是简单的设定指标，挂钩工资，而是基于客观数据的管理系统升级。必须建立财务与客户为核心，同时改进流程与利益驱动方式。
第一节：改变绩效思维—以客户和财务为的，流程与考核为矢，实现发展突破
第二节：奠定绩效根基—以文化与人才为根，运营与制度为基，提升管理素质
第三节：月度流程绩效——先方法，后利益，建立流程改进为目标的月度绩效体系
第四节：年度战略绩效——先利益，后方法，建立战略目标为核心的年度考核体系
第五节：长期绩效环境——先聚人，后做事，建立伙伴合作为基础的长期事业体系
实操教练：1.职能类部门整体绩效设计2.利润类部门整体绩效设计
【第一晚实战案例分享：质量提升成功案例】 第二篇：战略落地——绩效执行能力提升
◆突破难点：企业忙的热火朝天，业绩原地踏步。该做的没做，不该做的做了。丢了西瓜捡了芝麻，领导批评倍感委屈。最后导致：忙碌替代价值，忠诚替代结果。
第一节：发现执行本质——重新定义目标概念，以目标发现冲突， 缩短企业管理周期
第二节：改变思维素养——执行是思维的外在呈现，导入执行思维，造物即造人
第三节：获得执行方法——从问题本质出发，以影响因素分析冲突要素寻找解决路径
【第二晚实战案例分享：销售提升成功案例】 第三篇：绩效预警与绩效的三级展开制度
第一节：预警推动结果——执行难的原因是不做为，不作为的原因是没预警
第二节：建立有效的绩效管控数据系统——财务三级展开
第三节：绩效瓶颈问题点的推动方法——课题改善 专家对学习建议：
总经理带领团队共同学习，现场团队交流，达成共识，
建立总经理统帅，各部门参与，人力资源正确组织落实结构的绩效体系 主讲专家：杨发文教授
民营、国有、五百强共同认可的实战派企业运营专家。
是中国第一个将精益生产（TPS）与企业管理全方位系统结合的精益管理（TMS）专家；
服务客户：东阿阿胶集团、晋能集团、中通客车及集团公司、青啤集团、新航工业集团等。
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