学习投资：5800元/人（含3天学费、会务费、教材费、中餐费、电子版PPT）

学习对象：企、事业单位董事长、总经理、副经理、CEO、财务经理、成本主管；产品研发与设计、生产运作质量管理、物流控制、营销、销售、市场开发、工程维修、信息系统等部门中高层经理

课程目标
通过课程的学习，企业管理者们将收获：
了解领导者的素质要求，建立领导意识
了解领导的内涵，提升领导能力
现金流：如何保持和改善企业的现金流。
成本控制：如何有效地控制和降低成本。
成本降低不是一个因变量——它是提高成本透明度、提高价值链流动性、流程与作业活动优化。
提高生产能力利用率、产品优化、改变客户行为以达到双赢等一系列管理行为促成的结果。
发现身边那些熟视无睹的成本黑洞——几乎所有的企业都有30%以上的成本降低空间。
通过案例分析、问题交流和十余年成本管理经验的分享，将知识和技能快速运用到企业的经营管理活动　 更新理念，开拓视野，将国际知名企业的成功经验和失败教训迅速转化为自身的管理能力和管理技巧。课程内容

课程价值：
　　 无论是在市场高速增长的繁荣时期，还是现今金融危机的萧条年代，企业管理者都面对着以下战略性的问题，以前的管理经验和能力在领导岗位上，不能有效地发挥作用，企业核心竞争力不能有效地转化为“领导力”学一学领导力的相关课程，可以帮助我们找到问题的答案。
作为一名领导者，你是否在工作中遇到过这样的苦恼---
自己曾是一名技术精英，解决过各种疑难问题，却对如何激励员工深感无能为力；
自己曾是一名营销高手，对千变万化的市场了如指掌，却对如何凝聚团队一筹莫展；
自己曾是一名服务标兵，能准确把握各种顾客的心理，却对了解下属的内心感到束手无策
　　 成本管理是企业为客户创造价值的基础，是企业获取市场地位和建立竞争优势的根本手段之一。没有成本竞争力，就没有市场竞争力。然而，财务管理中那些用来提高利润的传统工具却越来越被视为过时：
　　 企业管理者们需要掌握和运用一套正确的、强调战略重点的新工具，一套用于降低成本、增加收入和业务定位的、不同的成本管理工具。
　　现代成本管理的精髓是：把钱花在刀刃上——不是不花钱，而是不在不该花钱的地方花钱。《战略性成本管理与控制》是一门教你如何识别企业经营管理中的那些“刀刃”的课程。通过对8个不同行业的精彩案例的解读和分析，系统地介绍一套以提升企业的核心竞争力从而创造股东价值为目的的现代成本管理技术：价值链分析、作业成本核算、作业管理、战略成本动因分析、生命周期成本核算、目标成本法、作业预算法、客户盈利性分析、作业定价法。

培训方式：讲授与案例相结合，经验分享，通俗易懂，互动交流、现场提问、头脑风暴、贴近实战。

课程内容：
《卓越领导力》主讲：吴涛老师（3月23日 周五）
一、 领导力释义
1、什么是管理
2、什么是领导
3、从管理到领导的思维导向
4、领导力-
5、领：影响-思考-决策
6、导：沟通-教练-引导
7、力：执行-监控-完善
二、领导力养成的五个阶段
三、领导力的黄金法则
1、敬佩法则
2、根基法则
3、认同法则
4、增值法则
5、授权法则
6、心灵法则 四：领导行为方式及培养
1、支持型领导行为及培养
2、指挥型领导行为及培养
3、参与型领导行为及培养
4、领导者奖励型领导行为及培养
5、超凡魅力型领导行为及培养

五、提升领导力的八个路径
1、自动力
2、管理创新能力
3、目标管理的能力
4、系统思考的能力
5、果断决策的能力
6、沟通协调的能力
7、解决问题的能力
8、应变能力师资力量

《把钱花在刀刃上——战略性成本管理与控制》　　 主讲：李成城老师（3月24-25日 周六-周日）
导言：成本管理的意义
成本：一种重要的市场力量
基本竞争战略
本课程将围绕七个案例和一篇阅读文章展开，案例覆盖了传统制造业、服务业、运营外包服务、电子商务、PC行业、服装行业等领域。
1、成本动因
　 案例分析——《寻找“利润”杀手》：一家机械制造企业的主要产品面对着竞争对手咄咄逼人的“低价竞争”，而在另一方面，公司却拥有一种在市场上独一无二的高盈利产品。公司下一步应该采取怎样的策略：是放弃利润率下滑的主要产品，转而集中企业的资源全力经营高盈利且独一无二的产品？还是这一切的背后另有隐情？
找到正确的成本动因：是作业活动而不是产量导致了成本耗费
作业动因与作业类型
生产复杂性和客户复杂性对成本的影响
传统成本管理工具的缺陷
2、作业成本分析
　 案例分析——《融资“困局”》：电子商务公司现金流即将中断，然而在新的融资谈判中，投资人要求公司能够清晰地解释盈利模式。三位创始人在顾问的帮助和引导下，进行了作业成本分析。他们得到了怎样的结果？这一分析的过程和结果又将怎样影响企业的命运？
行业价值链与企业价值链
业务流程与作业活动分析
成本透明化
成本习性：固定成本、变动成本、阶梯性成本
变动成本成本动因的基础——消耗量、固定成本成本动因的基础——生产/负荷能力
剩余生产能力的核算与管理
作业成本核算步骤与技巧
时间与生产能力驱动的作业成本核算
作业管理模型与作业绩效考核
如何识别非增值作业活动
1. 目标成本法
案例分析——《尼桑的目标成本系统》：目标成本法起源于日本的汽车制造业，是那些著名的日本汽车企业开展全球竞争的重要管理工具。通过对尼桑公司目标成本系统的全方位扫描，我们可以了解那些成功的企业如何从产品设计的源头来进行成本管理与控制、如何通过价值工程这一管理工具削减成本、以及如何整合内外部资源来达成具备全球竞争力的目标成本。
三种产品成本概念及其支持的不同的管理目标
产品生命周期成本分析
成本加成法的步骤
目标成本法的定义和管理目标
目标成本法的流程
目标成本法是作业成本核算的逻辑延伸
2.作业预算法
案例分析——《从作业活动开始思考》：为了更好地理解成本动因、更好的分配成本、消除非增值作业活动，高技术含量、高增值的芯片制造商建立了作业成本核算。在作业成本核算的基础上，企业引进了作业预算法，更好地理解成本结构，对未来的产品成本进行合理的预测；作业预算法遵循了企业的价值链走向，提供所有部门真实的会计和成本信息，从而简化了预算程序，消除了部门间的纠纷，更好地做出经营和投资决策。  年度预算的死亡之路
传统预算反映的是企业的组织结构，而不是创造价值的过程
成本管理不等于预算管理
作业成本数据在预测中的运用
成本预测的复杂性
固定成本和变动成本的本质
作业预算法的实施
3.客户盈利性
案例分析——《两个“相同”的客户》：面
对节节下滑的业绩，一家从事办公用品外包
服务的公司基于作业成本核算的结果重新进
行了客户盈利性分析。在两个“相同”的客
户身上，他们将有什么样的新发现？他们将
面对怎样的两难选择？他们下一步应该采取
什么样的改进措施？
客户的隐性成本和隐性收益
基于服务的定价
价值命题：“贩卖”还是“价值推销”
客户盈利性的分析
客户驱动的成本动因
4.作业定价法
案例分析——《与客户双赢》：作为财富500强之一的医疗用品/器械分销商，O&M身处一个微利、高风险、竞争激烈的行业，承受着来自生产商和客户日益强大的成本压力。他们在投标中大胆采用了作业定价法，试图从客户要求更多、成本不断攀升、利润日趋微薄的困境中突围。他们能够成功吗？他们如何与客户实现双赢？他们扮演了一个什么样的新角色，从而给自己创造出一片“蓝海”？
作业定价法与成本加成法的效果比较
CostTrack（成本追踪模块）功能描述
分销商的新角色：服务转型
定价决策
市场价格水平下的盈利性分析
5.精益思维：价值链分析
案例分析——《重组价值链》：作为在市场上占据支配地位的Levis，投资报酬率已经高达38.6%，我们找不出股东们还有什么理由不满意。然而即使股东满意，这一切就足够了吗？答案将在完成这个案例之后揭晓。
价值链成本分析步骤
价值链分析的运用
对提升收益问题的理解
案例分析——《宏基：6,000人的奇迹》：
即使在金融海啸肆虐的2008年，宏基依然在
全球市场、尤其是美国市场取得了惊人的逆
势增长。它是怎样取得竞争优势的？宏基的
故事给了我们怎样的启迪？
在行业价值链上构建竞争优势
精益思维原则
全球4大PC制造商的行业价值链比较

老师介绍
1、吴　涛 老师：《中国人民大学-工商管硕士》《北京师范大学教育经济与管理--博士》《首都师范大学--学士》
　　所研发的课程有《企业培训管理实务》《KPI设置的误区》《沟通也是生产力》，《领导力与执行力》、《目标管理》、《时间管理》、《管理者角色认知》、《管理创新》、《危机管理》、《会议管理》《激励员工不用钱》《目标管理》《管理者角色认知》等。
　　曾服务的企业：北京建工集团、工商银行北京分行、北京公交集团、航天测控、华北电网、天文纸业集团、铁通信号等。1990年参加工作，先后就职于美国亨氏集团、广东佳宝集团、新加坡汉合教育机构，有数年海外工作、生活的经历。
　　吴老师具有十余年课程开发经验，主持开发并主讲的课程近百种。对于“成人培训”有深刻的认识，总结出一套评估培训课的“智盈标准”：即一堂成功的培训课必须同时满足四个要求，课上教学气氛好，课下学员有收获，课后行为有改善，企业绩效有提高。学员在轻松、愉快的气氛中不仅学到知识，更重要的是提升技能。摒弃传统教学中枯燥的讲授式教学方式，而是配有大量案例，分析、讨论、角色扮演，以互动、参与式为主。在已完成的千余课时的培训中，得到了组织者、参与者的广泛认同。

2、李老师：培训讲师、管理咨询顾问、资深财务经理人
　　曾任联想集团有限公司财务总监。在大型企业任职16年，李老师还曾担任业务部门运营管理负责人，并长期参与集团战略规划工作，涉足了国际化大型企业的战略规划、业务运营管理、人力资源、IT建设等诸多领域，对上述的各个领域都有深刻而独到的理解。
　　曾经培训的客户包括：招商银行、中国电信、中化集团、神华集团、联想集团、神州数码、三星（中国）广西柳州五菱、等数十家大中型企业。他更多
　　从企业战略和运营管理的角度出发，把企业战略、业务运营与财务管理有机的结合起来，受到各级管理人员的广泛欢迎和好评。1994年～1996年设计和实施了集团利润中心核算与管理体系；
　　2003年～2006年制定了联想财务职能中长期发展规划，设计了向战略和增值型财务职能转型的路线图；2006年～2007年领导了联想成本核算与管理系统的优化。