培训对象： 企业负责人；ＨＲＤ；财务总监；销售／生产负责人等

课程大纲

第一章 万物生于有，而有生于无
--经营哲学体系的建立与实施
第一节 “参观”样板企业
◆日本京瓷：人人都成经营者的动人画卷
◆辛辛提那：2000名员工只有两位管理者
◆德胜洋楼：把农民工都训练成经营者
◆固锝电子：员工自我控制成本、报销不用签批

第二节 样板企业成功背后的逻辑
◆稻盛和夫当年遇到的困难与我们今天无异
◆从“做人何为正确”开始，对经营有效吗？
◆经营12条与“做企业何为正确”的逻辑是什么
◆经营哲学真的是第一生产力吗？如何做到？

第三节 方案生成1：找到我们的“无”
◆经营者如何建立自我标杆的镜子？
◆实战演练：如何掌握员工对公司的最大期望？
◆实战演练：如何传递公司对员工的最大期望？
◆实战演练：如何把对别人的期望对照自己？

第四节 方案生成2：将“无”转变成“有”
◆中、日、美文化差别的根源是什么？
◆为什么在日本有效的不一定在中国有效？
◆实战演练：如何将理念分解成可见证的标准？
◆实战演练：如何将这个标准转变成日常行为？

第五节 方案生成3：将“有”变成“万物”
◆中国“孝”文化形成的特定历史环境是什么？
◆以孝治国的成功经验是否能够推行到企业？
◆如果不是“孝”那又是什么才是企业的“有”？
◆实战演练：如何将“有”转化为制度并持久？

第六节 将经营哲学转化为生产力
◆稻盛推行经营哲学是要达到什么真正目的？
◆企业如何做到责任最大化与收益最大化？
◆员工如何做到责任最大化与收益最大化？
◆经营哲学与生产力的对应关系是什么？

第七节 导师点评练习
◆（仅限三家公司，且课前已经提交练习者）

第八节 总结：课后回到企业如何实施
◆建立经营哲学必须遵循的流程是哪几步？
◆推行经营哲学必须注意的关键要点有哪些？
◆如何检查每个环节的实施状况及如何修订？
◆实战演练：如何设计人人能用的检查量表？

第二章 先有文艺复兴，后有工业革命
--科学管理之一：阿米巴的组织划分
第一节 阿米巴组织划分的前提
◆是不是每个阿米巴都必须是赢利的组织？
◆成立阿米巴是否有必须具备的前提条件？
◆阿米巴组织架构与行政组织架构有什么异同？
◆阿米巴经营体系与分包制的本质区别是什么？

第二节 方案生成4：阿米巴组织的划分
◆从哪几个维度来划分阿米巴更能创造高收益？
◆从合格到卓越：阿米巴如何与企业战略关联？
◆案例：从一个车间发展到上市公司主营业务
◆实战演练：我公司阿米巴组织的划分

第三节 导师点评练习
◆（仅限三家公司，且课前已经提交练习者）

第三章 唯有经营数据，方筑经济大厦
--科学管理之二：阿米巴的经营会计

第一节 历史数据的收集与分析
（需学员提前把公司的财务数据拷入自己电脑）
◆收入的界定、统计口径的确定
◆成本、费用的详细科目与定义
◆费用的详细科目与定义
◆固定资产、流动资金盘点

第二节 阿米巴经营目标的制订
◆历史数据在目标制订中的应用
◆企业战略在目标制订中的应用
◆不同核算形态的阿米巴如何制订经营目标？
◆实战演练：三个不同形态阿米巴的目标制订

第三节 科学分摊公共费用
◆如何分摊公共费用才是科学、合理的？
◆如何制定不同阿米巴的公共分摊标准？
◆如何从根本上消除分摊不公平所带来的内讧？
◆实战演练：我公司公共费用的分摊方法与标准

第四节 阿米巴的成本、费用控制
◆如何确立每个阿米巴的核心原动力数据？
◆如何从机制上确保降低四大成本、费用？
◆如何确保降低成本的方法持续有效？
◆实战演练：不同形态阿米巴的成本降低方法

第五节 确立以时间为核算单位
◆什么是以时间为核算单位？为何要这样？
◆以时间还是以成本为核算基数更合适自己？
◆实战演练：以时间为核算单位及其结论
◆实战演练：以单位成本为核算单位及其结论

第六节 内部定价
◆内部定价有哪些方法？
◆如何对内部交易的产品进行科学定价？
◆如何对内部有偿服务进行科学定价？
◆实战演练：产品定价、有偿服务服务

第七节 阿米巴的经营会计报表
◆经营会计与管理会计有什么区别与联系？
◆经营会计包含的哪些科目？
◆如何运用经营会计报表对经营过程进行管理？
◆实战演练：设计三个阿米巴的经营会计报表

第八节 导师点评练习
◆（仅限三家公司，且课前已经提交练习者）

第四章 落地方能生根，有人才有可能
--科学管理之三：阿米巴的组织运行
第一节 阿米巴的上层建筑
◆为何要建立阿米巴运行委员会而非依靠老板？
◆实战演练：我公司的推行委员会名单与职责
◆如何确立阿米巴经营体系的推进流程与机制？
◆实战演练：我公司的推进步骤与注意事项

第二节 阿米巴之间的节点界定
◆如何界定产品交付还是产品交易的标准？
◆如何界定有偿服务的验收标准？
◆如何区分价值链关系还是上下级行政关系？
◆实战演练：三个阿米巴的外部对接界定

第三节 阿米巴的授权、监督、审计
◆到底需要授予阿米巴什么权限？如何授予？
◆授予之后如何有效监控？如何做到不紧不松？
◆实战演练：建立我公司三个阿米巴的授权
◆实战演练：建立对三个阿米巴的监、审机制

第四节 阿米巴“巴长”的培养
◆普通管理者与“巴长”有什么本质区别？
◆“巴长”必须具备什么能力、素质？
◆如何设定“巴长”的晋升与调换机制？
◆实战演练：“巴长”急需提升的能力清单与培训

第五节 阿米巴的团队激励
◆为什么稻盛和夫不强调阿米巴的经济奖励？
◆如何设计基于经营哲学的阿米巴的奖励机制？
◆实战演练：三个阿米巴的奖励机制设计
◆实战演练：阿米巴内部、外部如何共享收益

第六节 阿米巴经营协议
◆如何设计阿米巴经营协议？
◆为什么不能只对“巴长”签订协议？还有谁？
◆实战演练：设计一份阿米巴经营协议
◆实战演练：非常具有激励作用的协议签订仪式

第七节 导师点评练习
◆（仅限三家公司，且课前已经提交练习者）

第五章 学而不思则罔，思而不学则殆
--课程回顾、总结、互动问答
◆报名后导师发送问卷，课前回传给导师
（此类学员优先现场提问）
◆现场回顾、总结、互动问答
◆实战练习：我的毕业论文------回去后怎么执行