如果资源是无限的，那么我们不需要战略管理，但是任何组织的资源都是有限的。
——华为公司轮值CEO 徐直军
针对问题>>
组织缺乏望远镜，对于 “行业、技术、客户、竞争”的变化，没有结合自身企业来制定中长期战略规划，容易丢失未来战略机会点；
3-5年才制定一次中长期战略，对于快速变化的未来不能形成有意义的指引；
虽然每年都制定战略，但战略与执行是两层皮，战略目标总是无法实现；
有“战”无“略”，只有战略方向，没有目标，更没有实现战略的路径
公司高层对企业的战略缺乏共识，未能达到“一个愿景，一个声音”，严重稀释组织力量；
只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系，大多数员工缺乏对战略的理解，缺乏有效牵引力，常常没有给工作赋予战略性价值；
大部分管理者缺乏领导力根据战略来管理并辅导员工；
公司未能将文化、组织和人力资源管理体系真正与战略相联结；
缺少战略执行机制，战略不能有效执行，没有回顾、纠偏能力；
公司缺乏统一的战略制定和执行流程，每年的企业战略目标都会迷失在日常细节工作中；
公司战略制定缺乏科学方法和工具，未能根据企业自身能力特点等要素来制定战略。
学习收益>>
通过案例了解华为的战略管理机制
学习企业战略规划、解码（细化和传播）以及执行管理的方法和工具
学习公司决策层和业务高管如何获得和应用战略工具的基本方法和思路
如何能够通过战略解码七步法实现组织目标的系统分解和上传下达，
真正理解关键任务及KPI的提炼和制定原则，抓业务关键，实现团队对目标的认同和组织协同。
课程大纲>>
1.战略管理框架
1.1为什么要考虑战略？
解读华为的发展和战略变革对照
1.2什么是好战略？
1.3战略在企业中位置
1.4何时发起战略？
解读华为“销一代、研一代、储一代”的战略节奏策略
1.5由哪里发起战略？
现代军事战争拼的是班长的战役，把指挥所建到能听到炮声的一线
1.6DSTE战略管理框架
战略规划前的基本假设设定
1.7战略由不满意引发
跳出棋盘看全局的战略三只眼，实现差距共识
2.市场洞察&战略规划
2.1华为BLM战略模型
为什么BLM模型的原创IBM在内部没有成功，而到了华为却发挥了效用
2.2五看三定策略方法
2.3识别真正客户和用户
这是所有战略方向的源头，客户是企业存在的唯一理由
2.4区分友商和竞争对手
竞合关系下的生态分析，没有永恒的敌人
2.5统观全局定创新策略
聚焦压强投入创新实现竞争区隔，不在非战略机会浪费力气
2.6立足未来定控制锚点
深淘滩低作堰，为未来建立核心竞争力
案例解读：战略意图牵引下华为终端的崛起之路
3.战略解码&年度规划
3.1七步战略解码法
没有共识的战略是很难被执行的，执行的典型误区
3.2战略目标共识批准
战略目标作为稳定的灯塔参照，实现上下握手同欲
3.3战术构成要素共识
战略战术地图是校验解码完成的标准
3.4关键任务瓶颈突破
瓶颈突破：抓住业务的主要矛盾和矛盾的主要方面
3.5依赖关系责任分配
只有让每个任务的责任人与组织目标结盟才实现责任转移 4.战略执行及评估复盘
4.1布阵&点兵
组织和人才必须支撑战略，组织都在“流”上且用人所长而不求全责备
4.2领导力贯穿始终
4.3价值观&文化氛围
4.4管理就是树导向
绩效管理与DSTE结合，区分组织绩效和个人绩效，通过导向实现激励
4.5例行战略复盘
主讲嘉宾>>
张继立
原华为移动解决方案部总裁
华为公司13年的工作历练（1999~2012），从基层员工迅速成长为集团移动解决方案总裁，历任研发、维护、服务、销售、营销、产品领域总经理、子产品线总裁、解决方案总裁等多个岗位的首任开拓主管，2010年出任集团最重要的移动解决方案总裁，面向EMT（董事执行委员会）汇报。 多年管理实战经验和多次临危受命的经历，同时管理幅度跨越深圳、上海、北京、西安、慕尼黑、硅谷等多个地域，团队人数超过4000人，是华为内部知名的能打硬仗和敢打硬仗的管理者 服务客户：
海康威视、美的集团、吉利汽车、奥普电器、腾讯、阿里巴巴、视源股份、京东方、特变电工、洲明科技、金发科技、银轮科技、银江科技、朗新科技、三维通信、吉祥航空、飞利浦、施耐德、3M中国、安捷伦、阿特拉斯、艾兰得、佳能、通用汽车、万科、中国移动、中国电信、中化集团、中电集团、中广核集团、中电投集团、国家核电集团、中国建筑、中国通服、海航集团、宝钢集团、国药控股、上汽集团、上海电气、上海纺织、建发集团、精工控股、绿叶制药、舒泰神、五芳斋、远洲集团等。
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