| 课程背景
缺乏这三个战略管理机制，再好的战略机会你也不可能抓住！
舍本逐末：公司级战略目标普遍缺乏来自市场/客户一线的机会点洞察，最终用个别管理者决策取代了应用的市场决策机制；
因小失大：战略目标没有完整、合理地分解到组织绩效，最终只能以单纯KPI考核来取代应有的目标衡量机制；
各自为政：各业务单元执行过程缺乏有效监管与复盘，最终执行结果只能秋后算账，从战略到执行没有进行闭环管理机制。

华为公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入战略地图解码工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM模型，经过多年内化和实践，逐步完善了业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台——华为战略管理的流程框架DSTE。

华为战略管理的流程框架DSTE帮助中国企解决几个核心问题：
能够通过外部环境分析并结合自身优势创新，制定公司／事业部／分公司的战略
掌握BLM的核心方法论及其应用场景及战略制定的关键流程和方法
学会用战略地图来解码企业战略目标
懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案，由行动方案转换为KPI指标

| 学习收益
了解战略管理在华为高速发展过程起到哪些关键的作用以及定位是什么；
了解华为如何运用BLM模型输出中长期战略规划和年度业务规划的方法论和流程；
了解如何将中长期战略规划落地执行的的方法论和流程；
了解如何对年度经营计划管理执行与监控。

| 课程大纲
第一部分：战略管理的核心价值与流程
1.vision，mission，取舍与成功路径
2.力出一孔，利出一孔
3.谁来做战略：一把手+战略规划部+各BU/职能主管
4.战略规划流程：规划、执行、修订及闭环

第二部分：战略规划的方法
1.战略规划（BLM模型）
2.集团层面战略协同——方向大致正确，组织充满活力
3.战略规划批准
4.导出战略衡量指标
5.签署战略归档件
6.制定KPI指标方案
7.不同场景下的应用案例复盘及研讨（初创时，发展壮大时，具有一定规模和优势时）

第三部分：战略执行
1.BP——年度经营计划
2.战略解码
3.重点工作管理
4.战略沟通
5.战略目标与高层PBC
6.执行中修订

第四部分：管理执行与监控
1.管理滚动业务计划
2.管理财务预算
3.管理人力预算
4.管理重点工作
5.管理KPI
6.管理运营绩效
7.管理战略专题

| 主讲嘉宾　　　　
闻铭
前华为公司BG战略规划部部长 21年华为工作经验

工作经验：
21年华为工作经验，先后在研发、国内营销、海外营销、战略规划、营销变革等岗位工作。经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段。
负责华为营销体系变革，建立世界级营销组织、流程、IT及能力体系，并在全球各区域及总部各BU推行。支撑了华为的增长及成为行业领导者。
负责华为的战略规划，包括客户选择，产品方向规划，市场定位，价值主张，财经及人力资源等方面。在海外市场工作近6年，负责区域市场的战略规划及市场营销，使华为在本区域年销售额从3亿美元增加到40亿美元。

擅长领域：
战略规划及市场营销、营销体系变革