三大核心收益
①提升战略领导力
在看未来时能看得远、看得清、看得准，在战略决策时科学的先见、先决、先行
②掌握战略流程和方法论
掌握从战略规划到执行的全流程，掌握战略规划、解码和执行监控的关键方法论
③输出战略及关键任务
提供模板，现场训战并在专家指导下输出产品SPAN图、战略意图、战略控制点、关键任务（初稿）
课程大纲>>
一、战略思想
1、华为启示：坚定不移的穿美国鞋
2、愿景、使命及价值观
3、战略及业务思想二、战略管理组织、流程与方法论
1、战略管理组织：责任人、决策组织
2、DSTE流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上
3、战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理 三、战略规划SP
1、市场洞察
> 看行业/趋势：核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/甘特炒作曲线
> 看市场/客户：对标客户SP（2B）；客户行为变化、爆款研究（2C）
> 看竞争对手：全方位分析对手现状和SP/ 18要素+雷达图
> 看自己：商业模型画布
> 看机会：细分市场的5大原则
研讨：给予市场洞察绘制SPAN图
2、定立战略意图
> SPAN图看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的
> 定战略意图：机会、能力、对手、环境的综合考虑
> 常见问题：没有按产品、区域、客户群打开
研讨：根据SPAN图确定战略意图
3、业务设计及战略控制点
> 创新焦点：下一代产品和技术
> 创新方向：对准客户需求、依托现有优势
> 业务设计的核心是战略控制点：6要素/持续有效增长来自战略控制点
> 战略控制点的战略控制系数
> 华为三个发展阶段战略控制点解密：服务/技术/战略
研讨：针对一个战略意图设计战略控制点
4、战略执行
> 第一次战略解码：业务设计TO关键任务
> 华为战略解码关键任务举例
> 组织如何支持战略执行
> 人才如何支持战略执行
> 文化氛围如何支持战略执行
研讨：针对一个战略控制点订立关键任务 四、变革提升能力，支撑战略实现
1、华为变革历程
2、华为流程/能力架构 五、研讨自身战略管理需改进方面 主讲嘉宾>>
闻 铭
华为公司原企业BG战略规划部部长
21年华为工作经验 管理实践&咨询经历：
21年华为工作经验（1997-2018），2005-2013年担任拉美地区部战略规划总裁、企业网业务集团担任战略规划总裁，2013-2018年担任华为公司核心作战流程Marketing To Lead变革小组组长，经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段，负责华为业务体系变革，建立世界级营销组织、流程、IT及能力体系，并在全球各区域及总部各BU推行。支撑了华为的增长及成为行业领导者
负责华为的战略规划，包括客户选择，产品方向规划，市场定位，价值主张，财经及人力资源等方面。在海外市场工作近6年，负责区域市场的战略规划及市场营销，使华为在本区域年销售额从3亿美元增加到40亿美元
主要研究与咨询方向：
战略规划及市场营销、业务体系变革 近期服务过的客户：
宁德时代新能源、九阳股份、九牧厨卫、朝晖过滤、云天化等 |
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