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时间地点】2014年4月24-25日（北京）、4月28-29日(上海) 、4月21-22日(深圳）
【培训费用】￥4300元/两天，买一赠一；一人收费2800元，不再打折。（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
【参加对象】企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等。

课程背景
在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：
1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）
3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多
4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）
5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求
8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃
9、产品经理有责无权，调不动资源
10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗
11、……
企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。
本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

培训收益：
1掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题
2掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题
3掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题
4掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题，
5掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题
6分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

课程大纲：
一、案例分析
1市场细分
2目标市场
3产品定位
二、产品市场管理概述
1产品管理的系统思维
1）企业在追求什么？
2）产品成功的标准是什么？
3）如何理解产品的市场成功和财务成功？
4）如何理解市场驱动产品开发？
5）咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系
2产品市场管理
1）什么是市场管理（Marketing Management）？
2）市场管理的定位、使命与责任
3）什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?
4）市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系
5）市场管理的整体流程框架、输入与输出
6）产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）
7）产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）
三、产品市场管理业务----市场评估
1概述：目的、主要活动、输入/输出
2市场评估
1）环境分析
2）竞争分析
3）市场分析
客户$APPEALS
$APPEALS的维度及构成要素
$APPEALS差距分析
客户访谈模板及要点
演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
4）公司自身分析
3市场评估输出
1）优势与劣势
2）机会与威胁
3）市场地图
4）业务计划评估
5）演练：市场地图及业务设计评估
四、产品市场管理业务----市场细分
1概述：目的、主要活动、输入/输出
2市场细分的定义
3不同方式下的市场细分
4市场细分主要活动
1）定义市场
2）描述市场地图
3）市场细分
4）市场调研与验证
5）选定细分市场
5演练：如何对一个产品线的市场进行细分
五、产品市场管理业务----制定业务计划
1概述：目的、主要活动、输入/输出
2业务计划概览
3确定细分市场目标及关键行动
4审视营销目标
5制定初步的方案
1）安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析
2）确定备选方案
3）选择目标
4）关键的前提假设
5）预备行动指标
6）技术生命周期
7）利润区
8）价值准则
9）以客户为中心业务设计
6制定细分市场的业务战略及计划
1）快速回顾为制定战略完成的所有活动
2）确定细分市场的战略目标
3）确定细分市场的价值定位
4）按照《业务计划要素》来制定战略
5）风险评估
6）演练：制定选定细分市场的业务计划
六、产品战略与路标规划
1产品路标是什么？
2路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
3产品战略与路标规划流程
4产品路标规划过程解析
1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2)产品平台的形成过程
3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
5产品战略与路标规划决策评审
1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2)决策标准（评审关键要素）
6分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
7如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
8演练：选取客户公司的产品制定开发任务书
七、总结

讲师简介:Charles
国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验
７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。