课程简介
“基础不牢，地动山摇。”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。以助力于班组建设与企业发展。

前言
班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。

课程特色
1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。
2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。
3、班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。
本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。

课程大纲
第一部分 角色认知篇（上）
班组管理的概念
班组长的地位和使命
班组长的具体职责
班组长的素质要求
从员工到班组长管理角色的转变
从技术型人才到管理型人才
案例分享

第二部分 角色认知篇（中）
确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
班组长的三种心态　　　　　　　　　　　　
　　案例破冰：
你的目标定位是什么？
员工到班组长------角色转变的困难
班组长角色定位
班组长角色转变
班组长角色分析
班组长责任　　　　　　　　　　　
　　案例研讨：寻找标点
班组长职权分解
评估自己的弱点
识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道
做十大管理能力问卷测试　
实作与分析
做性格测试问卷　　　　
实作与分析

第三部分 角色认知篇（下）
加速学习：富有成效地学习，加速转变过程
　　班组长的培训内容
　　班组长的知识结构
　　班组长的技能结构
有效授权技巧
　　授权的概念
　　 通过授权给班组长松绑
　　 班组长不授权的理由
　　可以和不可以授权的工作有那些
有效授权的四步骤

第四部分 工作教导篇
班组长教导能力的重要作用
班组长教导的正确理念
“教”与“导”的正确理解
班组长常犯的错误教导方法
新老员工不同的教导方法
工作教导四阶段法
■角色演练:正确教导示范与模拟
OJT教导效果评估
教导中的激励鼓励技巧
班组多技能工训练的特点与条件
班组多技能工训练的步骤
■问题研讨:员工为何不愿意做多能工

第五部分 人际篇----有效沟通,高效协调
处理班组员工关系的重要性
增进员工关系的基本原则
创造令人愉快的人际氛围
■案例分析
沟通的类型与沟通的步骤
沟通的过程与沟通的障碍
员工人际风格沟通技巧
高效沟通的“三步骤”
沟通中的看、听、问、说的技巧
有效运用沟通化解员工的抵触
■WORKSHOP:现场沟通模拟演练
■案例分析

第六部分 人际篇----激励员工,提升士气
员工缺乏干劲的原因
激励员工士气的原则
激励员工应做好的几件事情
激励员工的几种方式
正确运用“正激励”与“负激励”
班组长激励员工的注意事项
班组长的自我激励技巧
■角色演练:现场的激励模式
■案例分享
■案例分析:“工作改善分解表”的应用
■案例分析:平衡生产线改善
班组员工提案改善三步法
合理化建议与提案的区别
激活班组员工提案的方法
■问题研讨:提案箱为什么成了摆设
多产提案的方法和步骤
■案例分析:“员工提案表”范本解析

第七部分 人际篇----带好下属,留住下属
班组长带好员工的艺术
班组长管理员工的原则
当好教练式的班组长
班组问题员工管理法则
■案例分析:不合作的“刺儿头”
■案例分析:吊儿郎当的“老油条”
做好新进人员的管理
新员工流动原因及防范
■案例分析:新员工辅导员制度解析
老员工流动原因及防范
任用好职业倦怠的“老员工”
■案例:留住新人的技巧
■案例:规避员工离职方法与技巧

第八部分 人际篇----做好下属,辅助上司
与上司处理好关系的原则
如何获得上司的好感
向上司提意见的诀窍
冷静应对上司的批评
向上司汇报工作正确的方式
■角色演练:班组长正确的工作呈报
从“汇报”到“回报”
从“制造问题”到“解决问题”
如何处理与上司的矛盾
■问题研讨:如何对上司说“不”？
做好下属应该注意的戒律

第九部分 团队建设篇
如何加强团队建设
■什么是工作团队
■工作团队的类型
■团队精神建设
■团队建设技能训练
如何提升领导力
■领导力的三项决定因素
■领导的风格
■优秀领导的品质
提升领导力的策略

第十部分 工作改善篇---班组长的一日管理
班前要准备的事情
班中要准备的事情
班后要准备的事情
实例分享:《班组日清控制标准表》

第十一部分 工作改善篇---班组现场标准化管理
生产标准化的定义和意义
班组标准化的推动
■案例分析:标准工时范本解析

第十二部分 工作改善篇---卓越的现场品质管控
你不可不知的质量意识
质量意识的四个陷阱
质量实现的六大控制
重点关注产品直通率
PDCA的概念和应用意义
PDCA解决问题八步法的步骤
■案例分析

第十三部分 工作改善篇---班组现场改善管理
现场改善的基本原则
认识与剔除现场IE七大浪费
■案例分析:某生产线制作流程的改善
班组现场改善四步法
■案例分析:“工作改善分解表”的应用
■案例分析:平衡生产线改善
班组员工提案改善三步法
■问题研讨:提案箱为什么成了摆设
多产提案的方法和步骤
■案例分析:“员工提案表”范本解析

第十四部分 工作改善篇---班组现场改善管理
班组设备日常“三级保养”
■案例:丰田设备“自主保养”三件事
班组自主维修“七步法”
■案例:大众设备抢修“三二一”法则
设备“三位一体”的点检制度
■案例:“设备维修履历表”范本解析
设备管理的“五层防护线”
快速换型（模）“八步法”
■案例分析:“快速换型表”范本解析

讲师介绍
康建平老师
华东交大经管经济学学士
中国科技大学管理工程学士
台湾生产力中心工业工程结业
中欧管理学院 MBA
顾问师经历
江铃汽车供应商评估工程师
奂鑫集团品保主管, 讲师
灿坤跨国集团体系认证/安规专员　讲师　　　　　
出版物：8D&QCC品管圈和PPAP光盘
　　具有多年工作经验，先后在知名外资企业任职品质主管、生产主管、具有很丰富的企业管理策划和现场管理实务经验。丰富的阅历和经验，不断的学习和成长，使康老师不仅成为一位杰出的管理者，而且成了一名优秀的企业咨询师、著名的企管顾问，已进行培训和辅导过的企业共计200多家,培训人次达5万人次。康老师擅长企业现场管理，从企业生产管理到品质管理，均具有独到的见解、实践经验和实际应用成果，能实实在在地为企业提供个性化的问题解决方案。
康老师为企业度身定制的内训课程，能透析现场管理常见病症和基层主管常犯的错误，更是企业现场管理者确立新观念、解决存在问题的高效处方。
　　具有8年讲师经历的康老师的授课：风格生动、幽默，讲解深入浅出。擅长于活泼、互动、研讨、演练、启发、体验、感悟等世界最新培训方式，并利用大量的案例，结合企业实际运作经验，培训内容实务性、可操作性极强，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果，深受学员欢迎。
　　服务过的企业：青岛海尔、百威啤酒、三星电子、LG电脑、飞利浦、东芝 华硕电脑、华宇电脑、江南造船厂、沈阳飞机制造厂、NEC、上海松下、雅马哈音响、 联建科技、上海林肯、日立光电、丰田汽车、中芯国际、立邦涂料、YKK、江铃汽车、东风朝柴、泰金宝、友达光电，江南造船厂等上千家企业做过《品质管理意识提升》内训课程，深受企业好评,客户满意率95%以上