培训对象：高管、总监、HR经理、HRBP、各级主管及经理，不限行业
【课程目的】
帮助领导者学习和认知OKR是一个企业战略-目标-任务体系，帮助企业从战略目标出发，识别和落实关键任务的方法。OKR的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标，以及针对这个目标分析出有哪些拦路虎（关键任务）存在。OKR以其简单直接清晰地明确目标和项目推进的行动，消除无效工作与减少沟通成本，彻底提高企业执行力。创建OKR工作坊，可以帮助企业推动实施OKR管理系统，大大提高企业目标达成率与员工的向心力。国内实施OKR的优秀企业如：小米KPI+OKR的模式，前期也都是OKR模式及结果导向制度；阿里巴巴 KPI考核：50%业绩+50%价值观，前者是你的工作结果，后者是你工作的态度。同样也是KPI+OKR。企业不仅需要KPI，更需要OKR，OKR强调战略目标和过程重要性与KPI是战术，两者的成功结合，才能造就*的企业！
【OKR 实施标杆企业】
谷歌、英特尔、亚马逊、领英
【授课形式】
视频教学、研讨互动、引导式授课、实际体验

【课程大纲】
第一部分战略目标的捕捉Capture Strategic Priorities
.缺乏清晰的视野而导致战略错误
.组织战略的捕捉-整体/部门
.战略地图-仪表板布局
.捕获战略目标-定位目标如何集成
.OKR定义及应用模型-摩托罗拉公司OKR战略目标
第二部分流程与项目的关联Access Process & Project linkage
.深入研究优先战略目标清单
.战略目标与核心流程的相关性
.建立目标与流程关联的逻辑关系
.跨职能团队评估-OKR关键战略的交叉关系
.OKR思维导图的应用-

第三部分设定目标&关键结果Set objectives & Key Results
.设定高级目标和关键结果－高层领导
.分解目标与关键结果- 三种策略
.建立KR的评分体系－标准设定
.OKR专注于流程-目标与流程的关联
.OKR战略目标分解的*实践
第四部分角色及OKRs确认Agree Roles & Write OKRs
.目标项目分解到团队及个人-RACI
.设定OKR目标的3个原则－方向/时间/主体
.目标地图－上下联动-公司/团队/个人
.目标管理评分表 - OKR vs. KPI
.掌握明确责任、总结成果的节奏 – Key Word

第五部分建立报表周期Build Reporting Cycles & Launch
.敏捷策略匹配组织变化-适应性调整
.沟通交流周期-周报/月报/季报
.3P汇报法（Progress进度、Plan计划、Problem问题）
.OKR周期循环的核心步骤-I.S.W.D.W
.OKR高效实施工具-简单图表化
第六部分沙盘模拟Sand Table Exercises
.目标无法达成的5个因素 – Less is more
.企业的三个不同阶段-实施OKR方法
.OKR实施6步曲-全公司OKR创建工作坊
.模拟企业环境，在未来12个月的OKR经营收益

【老师简介】黎一郴
战略顶层设计导师、新商业模式导师、领导影响力专家
.曾任职于世界500强企业（日资、美资）
.IPCA指定导师, AMBA欧洲管理*专家,多家国内知名企业全年指定顾问
.中国培训界最受推崇的实战派培训师、咨询师
.2002年首届中国十大杰出培训师
.黎一郴老师共举办了公开课1000多场、企业内训500多场（包括45家*跨国公司）
.美的集团、欧派家居、富士康、东风日产等国内知名企业全年指定顾问。近五年为智能家居、AI人工智能行业提供管理咨询服务，成功服务过欧派家居、欧哲门窗、中联重科等多家知名企业，均取得硕硕战果。他辅导的《创新商业模式》、《战略顶层设计》、《多维立体股权设计》、《爆品战略》帮助企业快速突破成长瓶颈，突破重围，迅速做大做强。
客户心语：
黎老师具备丰富的实践经验和扎实的专业理论，其授课方式生动活泼，企业内部咨询分析独到、透彻，善于通过独特的促导技巧，启发深层思维，调动学员主动参与的热情。
阅历丰富，知识面广，主题明确，实用性强，活泼生动，形象佳，集实战派与学院派双重特点，寓演、讲与互动为一堂。强化现场气氛；达成培训预期目标；且寓教于乐，运用多学科底蕴，声情并茂、跌宕起伏地把理论、实践、知识、技巧、方法和工具融入课程，巧妙实现艺术与互动结合的*培训效果。

主讲领先课程：
《新商业模式》、《企业顶层设计》、《多维立体股权设计》、《商务谈判技巧》、《OKR关键目标管理》、《新生代管理及教练技术》、《行动领导力》、《ELP赋能教练型领导者》、《I-MTP管理技能》、《商务谈判技巧》、《LD管理创新》、《互联网+供应商管理革新》、《精益供应链创新与革命》、《资源整合-采购创新与成本控制》、《精益采购管理与*》、《CLP教练式领导力》、《ELP领导力赋能提升》、《OKR教练式目标管理》
黎一郴老师的学员来自以下企业：
富士康、比亚迪、宝诚（裕元、宝元）集团、大亚湾核电站、五羊-本田（广州）摩托车有限公司、美的中央空调、松下、联想、美国GTI电子、日本EPSO.、太平（国际）、诺基亚、瑞士格蓝表业、IBM、美国华纳、爱立信、金波萝电业、TTI、摩托罗拉、苹果集团、宝洁、联合利华、SO.Y（中国）、联想、胜美达电机、三菱商社、长城公司、科惠电路、奥托昆普铜管（中山）、美的集团、美的燃器具公司、美的卫浴公司、科龙、高宝集团、新科电子、白沙集团、东菱凯琴集团、飞宏电子、康佳集团、科惠电子、耐克、东风（日产）汽车、新科电子、华景地产、中港四航局、东风灵、东箭汽车配件、南方玻璃、……
的表现，并有人格的评价。这些都是方法的问题，通过情景演练，让谈话双方能够切实感受到，针对绩效差的人，切要指出存在的现实问题，同时也要顾及到对方的情绪，不能只是一味的指责，同时还要有期待和肯定，有效运用共情和同理心，激励对方投入到后续的工作中。
练习六：《沟通案例》
运用角色扮演，通过演练，讲师点评，自我感受，使学员能够切身感受到，不同的语境、不同的共情反馈、不同的顺序，会有不同的效果，从而让学员对如何做好绩效面谈有了更加直观和全面的认知。

关键目标管理公开课