课程背景：
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）；
研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；
领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”；
如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
……

培训收益：
分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
分享研发绩效管理方面的业界最佳做法

课程大纲：
研发项目管理的基本知识及案例分析
项目管理的起源
项目和项目管理的定义
书籍推荐：《PMBOK 2008》、《培思的力量》
术语解释：平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理
项目管理的9大知识领域
项目管理的5大过程组
项目管理在电子行业实施的现状研究
研发项目管理过程应注意的3大分离：
技术开发与产品开发相分离
产品线与资源线相分离
商业决策和技术评审相分离
研讨：我们公司产品成功的标准是什么？在项目的源头如何控制？
案例分析：《我的项目为什么会失败》
项目管理中的组织与团队
产品开发组织存在的典型问题
典型的项目组织模式：职能型、项目型、矩阵式
成功的产品开发团队具备的典型特征
跨部门的产品开发团队构成及角色定位
项目经理和部门经理的关系如何协调？
项目经理的任职要求
如何培养项目经理？-资源池
矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
矩阵式组织结构实现起来的四大前提条件
跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
实例讲解：某公司跨部门的产品开发团队的组织运作
演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？
项目管理在产品开发过程中的应用之：结构化的产品开发流程
产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
开发流程需要结构化的征兆
开发流程优化的“七步成诗”
产品开发流程如何结构化：分层分级
结构化流程的层次划分
业界的产品开发流程架构示例
业界的产品开发详细流程示例
业界的产品开发子流程示例
业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
结构化的时机
结构化的程度
结构化容易陷入两个极端
结构化如何与企业实际情况相融合
咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为
咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
工具演练：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发阶段或子流程
项目管理在产品开发过程中的应用之：研发质量管理
企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）
产品开发中业务决策的意义
为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
业务决策团队的角色构成与职责定义
产品开发中决策评审点的设置
各业务决策点的评审要素
产品开发中业务决策支撑
业务计划实例讲解
项目任务书实例讲解
项目管理办公室（PMO）
如何建立高效的业务决策机制
实例讲解：某公司产品业务决策的实际操作
产品开发过程中的技术评审有哪些？
如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
实例讲解：某公司技术评审的实际操作
项目管理在产品开发过程中的应用之：立项管理
研讨：目前立项时遇到的问题、我们公司的立项模板是否需要改进？
项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……
需求收集表中应注意事项
项目管理工具之：KANO模型、雷达图
项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
项目立项时应关注“四项基本原则”
市场可行性
技术可行性
商业模式-如何赚到钱？
风险管理：定性描述
项目管理在产品开发过程中的应用之：时间管理
研发项目的计划模板如何制定？
咨询项目演示：计划模板同流程的关系
项目计划控制中常见问题和解决办法
项目的分层实施与分层监控
监控计划
监控点设置原则
监控计划总揽图
监控计划一览表
项目控制手段：项目报告
项目报告种类
项目报告机制
项目控制手段：项目例会
项目例会种类
例会议程和内容
项目控制手段：计划变更控制
变更控制流程
计划滚动刷新
项目控制手段：状态转移
项目控制手段：业务决策评审
项目控制手段：状态转移
项目控制手段：业务决策评审
产品规划要合理、且有节奏感
项目多时，高层领导从事该做的事情
质量管理：业务评审、技术评审
计划监控：演示PERT图等，找关键路径
计划模板
情景化的知识管理
项目资源使用曲线
人员梯队化
时间的阶段分布
咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
项目管理在产品开发过程中的应用之：成本管理
产品生命周期成本的构成要素
生命周期成本的冰山模型
面向目标成本设计的原则（DTC）
质量成本
失败成本
鉴定成本
预防成本
设计成本的管理方法：目标成本法
降低设计成本的方法总结
设计优化
物料选型
DFx
总结
如何成功实施产品开发管理体系的优化
如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
案例分析：某公司研发项目管理变革失败的案例研讨
变革失败的八大原因分析
成功实施变革的关键要素
企业如何实施变革管理
如何处理变革管理中人的问题成功实施管理变革的案例分享

讲师简介：张老师
清华大学EMBA、上海交通大学、亚太软件研发团队管理年会研发管理课程特聘专家，长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。
教育背景及曾任职务：
教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。
曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等
工作经验：
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
撰写文章与书籍：
先后参与多本研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，新书陆续推出中……：
《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》……
部分学员评价：
“很实用，我是做人力资源的，被公司赶鸭子上架来听课，本以为肯定听不懂。没想到张老师在讲课时用了很多中的例子，旁征博引来阐述理论，如听故事”
“很棒、所讲的内容就是我们想要的，真正能够帮助到我们企业去解决一些管理现场中的难题，在他的指导下，我认识到了自己所存在的问题，我以后会有更大进步的。”
“张老师讲课非常的幽默，有感染力，大会议室里笑声不断，期待下次还可以听到张老师的课程！”
“知识量很大，希望能最大程度用于工作中去”
“上海听了公开课后，我立即拍板做咨询项目，就这么干！大公司这么管理能成功，我们通过张老师的辅导也一定会更上层楼！”
“张老师的一句“让成功成为习惯”我印象很深刻，回去就作为研发团队的口号……”
“为人谦逊，很乐于分享，中间给我们拷了很多模板和表单，我初步看了一下，非常有借鉴作用”
……
近年咨询项目与培训清单：
◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：
中国电子科技集团公司第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，已结项。
深圳国人通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员，已结项。
TCL集团家庭网络事业部（DVD产品）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，参与市场需求管理及产品规划模块，主导产品开发流程设计。该项目历经2年多时间，已于2009年5月份结项。
厦门敏讯信息技术股份有限公司（通信设备）研发管理咨询：作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块，该项目已于2009年3月份结项。
上海宝钢股份有限公司（钢材）研发财经管理咨询项目：作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行，该项目已于2009年4月份结项。
北京天碁科技有限公司（为3G手机提供芯片）研发管理咨询项目：作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块，该项目已于2009年7月份结项。
上海艾帕电力电子股份有限公司（电力电子设备）研发管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块，该项目已于2009年7月份结项。
深圳创维RGB电子有限公司（LED液晶电视）产品链管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规划等模块，该项目已于2010年8月份结项。
广州市怡文环境科技股份有限公司（水检测设备）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2010年12月份结项。
福田雷沃国际重工股份有限公司产品规划管理体系咨询，该项目已于2010年10月份结项。
珠海天威集团产品规划管理体系咨询项目：作为项目经理主导市场需求管理及产品规划等模块，该项目已于2011年5月份结项。
北京金羽杰服装有限公司（羽绒服）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2011年7月份结项。
深圳市中诺电子有限公司（电话机）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目于2010年12月份启动，已于2011年4月中旬结项。
武汉市维斯第医用科技有限公司（医用设备）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目于2011年9月中旬结项。
桂林市星辰科技有限公司（激光切割机、伺服系统）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目已于2011年10月上旬结项。
深圳市记忆科技股份有限公司（内存条）产品链流程体系咨询：作为模块项目经理主导研发流程模块，该项目已于2011年9月中旬启动，该项目已于2012年1月上旬结项。
河北中兴汽车制造有限公司（皮卡、SUV）产品链流程体系咨询：作为项目经理主导产品规划、研发流程模块，该项目已于2012年1月启动，该项目已于2013年1月下旬结项。
江苏恒宝股份有限公司北京研发中心（智能卡等）产品链流程体系咨询：作为项目经理主导研发流程和项目管理模块，该项目已于2012年3月启动，该项目已于2012年9月结项；
武汉港迪电气有限公司（变频器等）研发流程与项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和项目管理模块，该项目已于2012年7月启动，目前正在进行中。

授课形式：
知识讲解、案例演示讲解、实战演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。