课程引言：
并购是帮助企业家披荆斩棘、扩大规模、进入新行业、增强竞争优势?还是漏洞百出、伤人伤己呢?本课程为您介绍各类并购的方法和技巧，掌握并购中的法律法规，学会识别并购整合中的风险，并实施有效的管控，使并购的弊端降至最低，发挥其卓越的改造创新优势。
后金融危机时代，市场慢慢回暖，2010年10月《华尔街日报》报道，根据Dialogic的统计数据，全球并购活动经历了第二季度的低迷表现后于第三季度显着回升。第三季度全球并购交易总额较上年同期增加43%，至7,303亿美元，交易主要集中在金融、油气和电信行业以及印度次大陆和拉美地区。在第一和第二季度并购活动中担任主力的新兴市场在第三季度仍是关键的增长引擎。我国企业并购活动日趋频繁，并且自2010年9月《国务院关于促进企业兼并重组的意见》出台以来，各地的挂牌兼并重组项目更是增长迅猛。然而，企业并购是一把双刃剑，该如何利用并购这把剑就成为了决策者们的关注焦点。课程收益：
了解并购重组的种类与有中国特色的并购重组动机
学习企业并购重组的方案、设计和创新
识别并购重组中的风险，并掌握风险的调查评估和控制
学习各种并购重组的估值方法与评估途径
明确国际上常见的反收购措施，掌握各类反收购策略
了解私募股权投资在中国的现状与发展
学习跨国并购的著名案例 第一部分：并购与整合之痛
一、并购整合的困局
1.收购方的6大苦恼
1)上市后接连投资、收购了一些公司，但是结果和预想差距很大 ……
2)表面上我们是大股东，其实根本没有控制力 ……
3)协议签订了几个月了，连组织结构都定不下来 ……
4)整合都一年了，许多事情还是两张皮……
5)收购前老总什么都不给我们说，现在才告诉我们 ……
6)自从我们进入这个行业，这行业就开始变化了 ……
2.被收购方的5种心态
1)当初要不是资金紧张，根本不会找他们……
2)什么强强联合，根本是恃强凌弱
3)组建新班子，都是他们的头，我们是二等国民了 ……
4)既然合并了，薪资就该看齐，凭什么我们的低 ……
5)现在人心浮动，哪有心思干活 …… 第二部分：讲于并购整合之前
一、以史为鉴看并购整合
二、通过企业不同发展阶段对管理要素的要求来看资本价值 第三部分：并购及并购整合的重要定义
一、并购的基本概念
二、并购整合的概念
三、并购整合的四个层次
1.四层次详解
1)第一个层次：获得目标企业的产权（包括股权、资产等）和被动获取收益的权利
2)第二个层次：获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利
3)第三个层次：获得战略，经营和财务的整合
4)第四个层次：管理和文化的整合
2.股权控制的核心——公司资本战略的作用和目的
3.不同并购比例的目的与作用
4.成功的并购整合方应当具备“三个代表”的特质 第四部分：中国企业并购与发展
一、中国企业并购风起云涌，国、内外机遇不断
二、WTO对中国企业并购的影响
三、并购在新的金融危机环境下具有更实际的作用
四、中国购并市场所面临的具体挑战
五、文化对中国企业并购的影响
六、盛高观点：保证企业并购效果的6大方面
1.资本市场中，上市公司、外资产生的并购活动特点
2.企业并购主购方的并购动机和核心能力确定研究
3.企业并购主购方的7大并购模式
1)强强联合式
2)管理并购式
3)资本并购式
4)互补并购式
5)大鱼吃小鱼
6)纵向并购式
7)混合并购式
4.企业并购的4种类型及对应的整合策略
1)救援型（rescues）并购
2)协作型（collab-orations）并购
3)争夺型（contested situations）并购
4)袭击型（raids）并购
5.盛高观点：中国企业购并整合的5项原则
1)一致性原则
2)优势性原则
3)文化相容性原则
4)增值性原则
5)整合优先原则
6.兼并整合的副协同效应 第五部分：并购整合之实务操作
一、企业并购整合操作的核心——规避风险
二、并购整合操作步14步详解（每步均有重点详细解析）
1.明确并购需求，制定并购战略
2.成立并购小组，选择并购投资总顾问
3.搜索、筛选和确定目标企业，签订并购意向书
4.开展尽职调查
5.制定对目标企业并购后的战略、管理、业务整合计划
6.对目标企业进行评估，确定交易价格
7.并购融资
8.设计并购方案
9.签署收购协议
10.交割、变更登记，并购后的整合计划实施 第六部分：并购管理整合之详解篇
一、并购管理整合的概念与内容
二、并购后管理整合的主要内容
1.战略整合（重要但并不紧急）
2.流程与组织整合（重要并且十分紧急）
3.人力资源整合（重要并十分紧急）
4.企业文化整合（重要并不紧急）
5.管理系统整合（重要且需要有步骤和有计划完成）
三、盛高并购管理整合案例 适合参加人员：
本课程为参与企业管理的高级管理人员而设计，帮助学员从集团整体的高度来审视集团管控。以下相关人士可参加：董事长、董事、监事 、总裁、副总裁、总经理、副总经理等。
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