核心价值：
1、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
3、掌握研发绩效目标的制定和研发体系KPI指标分解的方法和实际操作
4、了解研发高层领导的述职管理
5、掌握研发团队和个人的绩效管理的方法和实际操作企业常见五大痛点>>
研发绩效管理
1、研发人员的工作具有复杂性、创造性、周期性，因而在研发绩效管理的实施过程中存在一定的难度。
2、研发的特殊性，其目标管理关注产品开发的结果，工作过程难以量化评估。
3、在考核中，更多信赖主观判断，缺少客观标准，轮流坐庄。
4、研发人才技术管理转型难，独立贡献多，人才识别难，属于高流动人群，企业替代成本。
5、技术驱动时代企业的竞争力来自研发，激励研发人员的主动创新成为难点。 课程大纲>>
第一部分：研发绩效管理概述
1.研发绩效管理在研发人力资源管理中的定位
2.讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度
3.研发绩效管理的独特性、特点及常见的问题
4.讨论与演练：研发人员的主要素质有哪些？如何帮助研发人员培养这种素质？
5.绩效管理的PDCA循环
6.研发体系的技术职位及任职资格管理分类
7.讨论&演练：职位说明书案例分析
8.它山之石：爱立信、IBM的绩效管理循环 第二部分：研发绩效的目标管理
1.绩效目标的分层体系、设定的方法
2.案例分析：PBC点评要点
3.研发体系KPI制定的思路、KPI分解的鱼骨图
4.讨论和演练：产品线和资源线的KPI指标有哪些？讨论制定产品经理的KPI指标？
5.专题研讨：产品战略目标和研发绩效目标之间的关系
6.产品战略实施的步骤：四步曲
STEP1：组合管理
STEP2：产品路标规划－－》业务计划
STEP3：产品战略＋业务计划－－》预算
STEP4：产品排序＋资源投入策略＋产品目标
7.研发量化管理存在的问题
8.讨论和演练：分小组制定某员工的个人绩效计划 第三部分：研发高层领导的述职管理
1.研发高层领导述职管理的误区
2.某公司研发高层的KPI指标
3.研发管理者三级任职资格管理标准案例分析
4.管理三级任职资格行为标准的内容
5.案例分析：某公司研发高层的述职报告讲评
6.演练：讨论公司研发高层的KPI指标和述职报告中应该包括的内容 第四部分：研发团队/个人的绩效辅导
1.绩效辅导贯穿绩效管理的始终
2.研发管理中各种团队的构成
3.产品经理项目团队成员外围组成员功能部门
4.米卢谈绩效辅导带来的结果
5.绩效辅导的方法和类型
6.冲突解决步骤
7.讨论&演练：辅导的误区－－领导A和骨干B的故事 第五部分：研发绩效的考核与评价管理
1.讨论：绩效评价追求的目标是什么？
2.如何进行跨部门团队及人员的绩效管理
3.产品/项目开发团队绩效考核的原则、方法、指标
4.讨论：感觉与反馈
5.讨论：绩效评价的结果是否公开
6.成功的进行绩效评价的三个要素
7.绩效评价的方法、流程、误区
8.如何看待研发人员的流动
9.案例讨论：是否应该这样做？ 第六部分：研发绩效的反馈管理
1.反馈的过程＝沟通的过程
2.研发人员有效沟通的障碍
3.研发绩效沟通的事前准备、注意事项
4.研发绩效沟通中如何说服别人
5.讨论：如何面对员工的质疑和投诉
6.绩效改进考核面谈的操作
7.几类特殊人员的反馈和沟通
8.案例讨论：作为主管，下面每一种情景下会做出怎样的回应？ 第七部分：研发绩效管理结果的应用及奖金分配
1.讨论：如何激励员工，是否高薪就可以留住骨干员工？
2.如何对研发人员进行激励
3.企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
4.研发奖金分配时的价值导向
5.某公司奖金分配的案例分析
6.研发奖金分配的原则、分配要达到的目标
7.研发奖金的来源
8.研发体系的季度奖金分配方案
9.演练：总结贵公司在研发人员绩效管理结果应用方面做得比较好的地方
主讲嘉宾>>
林强
华为公司原2G/3G/4G三大产品线研发总裁
17年华为经验现任华为公司战略顾问
管理实践&咨询经历：
2001年加入华为公司，历任百亿美金产业2G/3G/4G三大产品线研发总裁、企业无线研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职。
所负责产品为当时华为最大产品线，年收入超500亿元、年利润超150亿元。 担任管理者期间，管理团队规模数千人，有从几个人到几千人各种规模团队的管理实战经验，以及通过系统的创新获得竞争优势的丰富实战经验。获得华为管理最高荣誉奖：蓝血十杰。 2018年6月从华为退休，现返聘为公司战略顾问。
主要研究与咨询方向：
战略规划与年度经营计划、激励设计和绩效管理、干部管理和领导力赋能、知识管理和智慧型组织构建、领先管理体系打造（战略、研发、人力资源、流程化的组织建设）
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